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No le faltaba algo de razón a este estimado empresario, pues muchas pymes familiares piensan que el gobierno corporativo es un lujo de las multinacionales, un aparato ostentoso que te puedes permitir una vez que has superado las necesidades básicas de rentabilidad y crecimiento. Craso, aunque frecuente, error. Tampoco ayuda, a veces, algunas dinámicas familiares, como señalaba el empresario. Sin embargo, el gobierno corporativo es un sistema de dirección que tiene un impacto inmediato también en las pequeñas y medianas empresas, pues le obliga a definir el rumbo estratégico, tener mejores prácticas de transparencia, vigilancia y gestión, incentiva la institucionalización del negocio, crea una cultura de respeto a todos los grupos de interés con el fin de generar valor sostenible, establece procesos claros para la toma de decisiones, en muchos casos reduce el nivel de conflictos en la familia empresaria, entre otros beneficios, como es también el acceso a financiación o poder formar parte de las cadenas de valor de corporaciones internacionales.
En nuestra experiencia, el primer paso para implementar la gobernanza empresarial pasa por cambiar la visión que tienen los empresarios que, cuando está satisfecho con los rendimientos del negocio, a veces se frenan en las posibilidades de asumir riesgos para crecer y crear una estructura de gobierno que haga posible el crecimiento óptimo. Si la gestión de la empresa está en manos de una sola persona, si el tamaño de la organización permite que el líder gerencie y controle casi todo, no hay espacio ni mucho sentido para el gobierno corporativo. En efecto, las buenas prácticas de gobernanza tienen su razón de ser dentro de un marco de crecimiento y mejora continua. Por tanto, primer paso: ¡cuestionar la comodidad del empresario! y ayudarle a que se comprometa con el crecimiento óptimo del negocio, con mayores niveles de productividad y competitividad. Para ello, suele ser necesario cambiar rutinas, dinámicas de trabajo y ciertos privilegios, que aplicados durante mucho tiempo se han convertido en hábitos y derechos adquiridos, lo cual genera una resistencia lógica a las buenas prácticas de gobernanza.
El segundo paso, es planificar. Como bien dice mi colega Fernando Todd, la planificación estratégica en empresas familiares no es simplemente una cuestión de gestión: “Es un pilar fundamental para el fortalecimiento del gobierno corporativo. Estas empresas, arraigadas en la tradición y el legado familiar, enfrentan desafíos únicos que requieren un enfoque cuidadoso y deliberado para asegurar su continuidad y éxito en el tiempo”. He podido comprobar la verdad de esta afirmación en múltiples clientes, que, gracias a una correcta planificación, han logrado mejorar las dinámicas empresariales y la cohesión familiar. En lo personal, si el cliente lo permite, me gusta empezar toda planificación haciendo un mapa de la visión, de los objetivos, valores y talentos que hay en la familia empresaria. Cualquiera que sea la estrategia que se decida, tiene que partir de los talentos y capacidades existentes, y conectar con los valores predominantes, porque, en mi experiencia, los valores son el impulsor más potente hacia resultados sostenibles.
Por último, un tercer paso imprescindible, para ejecutar o fortalecer la gobernanza en la empresa familiar, es contar con los órganos de gobierno adecuados, conformados con personas idóneas. La idoneidad no llega con un cartón académico o con un apellido, por ser hijo o hija de alguien, sino con el compromiso, el desempeño y los resultados obtenidos. Por eso, hay dos trabajos claves que realizamos: 1. ayudar a nuestros clientes en la selección de los directores o consejeros que deben formar parte del directorio o del consejo de administración; 2. Evaluar el desempeño de los miembros de los órganos de gobierno más importantes de la empresa. La cultura de la evaluación de familiares, que debe hacerse en un proceso de “plano inclinado” prudente y asertivo, es clave para que la estrategia y la gobernanza sean, en verdad, un valor significativo para la empresa familiar mejorando los resultados de manera considerable o evitando una toma de decisiones que ponga en riesgo la sostenibilidad del negocio.
Muchas más cosas se podrían decir sobre la gobernanza en las empresas familiares, pero con estos tres pasos puedo garantizar que el negocio andará en la dirección correcta. Tengamos siempre presente lo que dijo uno de los padres del gobierno corporativo, Sir Adrian Cadbury: “El Gobierno Corporativo es el sistema bajo el cual las empresas son dirigidas y controladas”. Un sistema que debe diferenciar la gestión diaria, de la asamblea de accionistas y del órgano de vigilancia responsable de la estrategia y de su oportuna, rentable y sostenible ejecución, sin importar tamaño o edad del negocio. Todas las empresas, en mayor o menor medida, lo necesitan.