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En la asesoría que realizamos a consejos de administración, juntas directivas o directorios, solemos compartir y trabajar cinco principios que deben guiar el esfuerzo colectivo de los directores. Éstos son los siguientes:
1. Transparencia: la organización tiene que hacer pública toda la información que pueda ser útil a un accionista y grupos de interés. No sólo es importante estar al corriente de la situación relevante de la empresa sino también de los posibles riesgos y conflictos de interés. La transparencia es una consecuencia lógica del principio de autorregulación en el gobierno corporativo y tiene una alta trascendencia en la reputación corporativa.
2. División de funciones: muchas veces el Directorio no puede -ni es conveniente- tratar todos los temas en las reuniones periódicas de este órgano de gobierno. Por eso se recomienda que el Directorio tenga algunas comisiones que trabajen determinados temas y que luego informen al Directorio para éste tenga a su vez un conocimiento suficientemente profundo sobre la realidad de la organización.
3. Colegialidad: es fundamental para lograr un sano contrapeso ante el excesivo protagonismo o influencia que pueda tener un director. Se trata de enfocar adecuadamente -en equipo- la solución a los retos que la organización debe afrontar a través de la construcción de una sana deliberación en el Directorio, fruto de un esfuerzo colectivo donde todos pueden y deben aportar valor con una participación.
4. Unidad: es muy difícil que una empresa pueda asegurar su supervivencia a largo plazo si cuenta con un directorio dividido en el que cada director piensa más en lo que le interesa a él o a los intereses que representa, que en el conjunto de la organización. Indudablemente, cada director debe responder a los accionistas a quienes representa, pero el objetivo a largo plazo debe primar y exige que los directores estén unidos, y defiendan las decisiones tomadas por el Directorio, incluso cuando se hayan presentado diferencias en la deliberación.
5. Autonomía: el Directorio no puede ser un órgano de mera ratificación de decisiones, un instrumento para dirimir las divergencias entre los diferentes accionistas o lobbies organizacionales. Sin embargo, el Directorio tampoco puede ser un órgano omnipresente por el que pasan todas las decisiones de la empresa, pues, de ser así, acabaría paralizándola, en algunos casos, y perdiendo el rumbo estratégico, en la mayoría de los casos.
Recomendamos vivir estos principios de acción y, sobre todo, medirlos anualmente en el Directorio. Los consejos de administración y juntas directivas –la forma en que son denominados los directorios en algunos países- suelen evitar un sano ejercicio de evaluación, con el fin exclusivo de ayudar a cada miembro a que mejore en sus funciones de director o consejero. Es importante que todos los directores tengan una hoja de ruta que les ayude a cumplir mejor con la trascendental misión que tienen, con un radical impacto en el presente y sobre todo en el futuro de la organización.
Se trata de un ejercicio de responsabilidad individual, de un trabajo hecho a medida. La imitación de buenas prácticas resulta insuficiente: los directorios requieren directores altamente cualificados, que entiendan bien la cultura de la organización, para que sepan acertar en el sistema de gestión que necesita la empresa y organización. Las buenas prácticas vividas de manera aislada por algunos colaboradores, sin estar integradas armónica y coherentemente en la cultura organizacional, nunca tendrán el impacto esperado.
Profesor Distinguido de CETYS Graduate School of Busines