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Siempre digo a mis clientes que la empresa familiar es como un avión con dos alas. ¿Y cuáles son esas dos alas? En mi experiencia, las dos alas de la empresa familiar son la rentabilidad y el crecimiento. “Yo no quiero crecer, no me interesa crecer, así como estamos vamos bien”, me decía el líder de una empresa familiar. Ciertamente estaban bien, eso nadie lo discute, los números le daban la razón. Pero ¿y la siguiente generación? La empresa familiar necesita crecer a un ritmo superior a la familia. Muchos problemas se evitan así.
Recuerdo el caso de una familia argentina en la que una de las hijas del fundador desempeñaba el cargo de gerente financiera. Sus roles no eran muy precisos, pero ella se encargada de las aprobaciones, de la viabilidad de inversiones, de analizar proyectos de infraestructuras. Ella me decía: “Todas las decisiones son autorizadas por papá, pero consensuadas. Papá tiene miedo a que nos podamos equivocar, no confía lo suficiente, está metido en todo. Es un miedo infundado, siente que pueden pasar cosas malas siempre. Tiene un carácter bien difícil: sólo se lleva bien con una de mis hermanas, la que la da la razón en todo. La empresa gana dinero, no nos podemos quejar, todos vivimos muy bien, pero tenemos un problema: no hay funciones específicas acordes al rol. La cara visible de la empresa es impulsiva. El CEO es reservado, conservador. No hay claridad en los ámbitos de decisión: cuáles son grupales, individuales, qué atribuciones tiene cada cargo gerencial… y esto nos impide crecer al ritmo que se podría, porque hay mucha confusión de roles”.
No le faltaba razón a esta gerente financiera. El crecimiento, para que sea sustentable, requiere de una estructura adecuada, de un conocimiento preciso de las ventajas de ser conservador y de ser arriesgado, de poseer el criterio para saber cuándo procede una actitud o la otra. El crecimiento implica madurez en el proceso de toma de decisiones: se pasa de una etapa de decisiones individuales a otra caracterizada por la colegialidad, donde se descubre la importancia del consenso, de saber renunciar a cosas por el bien común de todos.
En la etapa de madurez, la empresa familiar fundamenta su rentabilidad y crecimiento en la meritocracia, no en los privilegios. Se prioriza la idoneidad de los perfiles gerenciales, la incorporación de talento, no de familiares. Es un periodo donde la experiencia externa es fundamental, donde se impulsa el desarrollo del talento familiar, fomentando el conocimiento de tendencias globales, los valores, el carácter y la actitud colaborativa. Este crecimiento y rentabilidad del negocio familiar conlleva el acuerdo familiar de no crear puestos específicos para familiares, porque la empresa familiar no es una empresa de trabajo familiar, sino el motor del patrimonio familiar.
@pabloalamocoach
Cetys Universidad