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Músicos, literatos, novelistas... existen innumerables casos, a lo largo de la historia, de artistas que en algún pasaje de su obra —en un verso, en un párrafo, en la letra de una canción— predijeron su propia muerte. Pero tal vez muy pocos lo hayan hecho con tanto detalle como Collins, un poeta que adoraba las alturas y se ganaba la vida probando aviones para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos.
Dos meses después, en marzo de 1935, el biplano Grumman F3F que estaba probando Jimmy Collins no resistió la velocidad, se desarmó en el aire y cayó a tierra. Collins murió a los 30 años de edad.
Su nieto, Jim Collins, también adora las alturas.
En su juventud era uno de los 10 escaladores que mayor elevación alcanzaba en los Estados Unidos. “Nunca fui el mejor”, confiesa, “pero si hubiera existido un equipo olímpico de montañismo, probablemente lo habría integrado”.
Hoy, a los 55 años, Collins se ha establecido como uno de los pensadores de negocios más influyentes de la actualidad. Algunos lo consideran incluso el heredero natural de Peter Drucker. Él prefiere considerarse heredero de Jimmy Collins, autor de Test Pilot (Doubleday, Doran & Co., 1935), una autobiografía que luego fue llevada al cine, con Clark Gable en el papel protagónico.
Collins también escribe, como su abuelo. Sus cuatro libros incluyen el best-seller de New York Times, Good to Great. Pero en algo se diferencia el nieto de su antepasado. “No hago predicciones”, enfatiza. Collins se considera a sí mismo “un historiador”.
Aclara que no mira hacia el futuro. “Estudio el pasado”, asegura. Su obra más reciente, Great by Choice (HarperCollins, 2011), es el fruto de una investigación de 12 años, durante la cual Collins y el coautor del libro, Morten Hansen, analizaron 20.400 empresas, a las cuales sometieron a 11 filtros, para terminar con sólo siete. Siete compañías que, a lo largo de su existencia, arrojaron un rendimiento al menos 10 veces mayor que el promedio de las empresas de sus respectivos sectores.
Una de ellas, Southwest Airlines, inició sus operaciones en 1972, con tres aviones. Desde entonces, hasta fines de 2002, la industria aerocomercial atravesó crisis de combustible, desregulaciones, huelgas laborales, crudas recesiones, picos de tasas de interés, saboteos, asaltos e incluso el ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001.
Grandes corporaciones y pequeños emprendimientos del rubro cayeron en bancarrota durante ese período. Sin embargo, una apuesta de US$ 10.000 en acciones de Southwest Airlines en 1972, se habría transformado, a fines del 2002, en una posición de US$ 12 millones, un crecimiento 63 veces mejor que el del mercado de capitales en general.
¿Cuáles identifica usted como las características principales, que separan del resto a esas siete empresas?
Lo primero que las distingue es la forma de encarar la paradoja de lo que uno controla y lo que uno no controla. Por un lado aceptan que existen situaciones inmanejables en el entorno, pero por el otro se niegan a permitir que esas situaciones determinen sus resultados.
Lo segundo, vinculado con lo anterior, es que las siete lideran a su gente con un sorprendente método de autocontrol, en un mundo que está fuera de su control. Y lo tercero que descubrimos, como factor común en esas siete compañías, es una tríada de comportamientos básicos: disciplina fanática, creatividad empírica y productividad paranoica.
¿A qué se refiere, específicamente, con cada uno de estos tres comportamientos que describe?
Por “disciplina fanática” entiendo mantenerse fiel a los principios y objetivos básicos de la compañía, sin importar lo que suceda alrededor. Eso implica no detenerse cuando las condiciones externas son desfavorables, y tampoco avanzar demasiado rápido cuando el camino está despejado.
A principios de los ‘90, cuando la industria aerocomercial perdió US$ 13.000 millones y despidió a 100.000 empleados, Southwest se mantuvo redituable y no hizo recorte alguno de personal. Luego, en 1996, cuando 100 aeropuertos de los Estados Unidos querían Southwest, la aerolínea expandió su servicio a sólo cuatro ciudades, para evitar un crecimiento descontrolado.
“Creatividad empírica” es, básicamente, disparar la pistola antes de disparar el cañón. Lanzar ideas en pequeña escala, e invertir más dinero cuando una de ellas da finalmente en el blanco.
“Productividad paranoica” significa tomar recaudos en días cálidos, a fin de estar preparado para atravesar los tiempos de frío. Una empresa a la que sólo le va bien bajo clima propicio, no es una buena empresa. Un líder que sólo hace florecer a su compañía en primavera, no es un buen líder.
¿Qué define para usted a un buen líder en los tiempos actuales?
Creo que estamos viendo una nueva dimensión en liderazgo. El desafío de los ‘80 y los ‘90 era convertir buenos negocios en buenas compañías, y luego buenas compañías en grandes empresas. Pienso que ahora la tendencia ha ido un paso más allá. Ya no se trata de edificar una corporación, sino de erigir un movimiento.
Si tuviera que elegir al emprendedor de la década, votaría por una mujer: Wendy Kopp, de Teach for America. Ha creado no solamente una organización, sino un movimiento. Un movimiento transformador de la sociedad.
¿Es Teach for America un emprendimiento de negocios o un emprendimiento social?
La línea divisoria entre lo empresario y lo social se vuelve cada día más borrosa. En realidad, nunca ha sido muy clara. Cuando Henry Ford ideó la noción de US$ 5 por día para sus empleados, lo que estaba tratando de hacer era crear una clase media que algún día comprara sus autos.
Cuando Akio Morita fundó Sony, no sólo quería llevar a cabo un negocio exitoso. Intentaba cambiar la imagen de los productos japoneses en el mundo, y ayudar a establecer el sentido de orgullo de su país tras la Segunda Guerra Mundial. No era sólo un objetivo comercial.
Los grandes líderes de compañías siempre pensaron más allá de la producción de bienes y servicios, así que esta difusa separación entre negocios y sociedad no es algo nuevo. Lo que ocurre es que sólo los grandes líderes piensan los negocios en función de la sociedad, y los grandes son pocos. Son especiales. Por esa razón, cuando aparece uno de ellos, parece que algo nuevo ha surgido. Pero han existido siempre. Sólo han sido escasos.
¿Qué otros casos de liderazgo femenino son comparables con el de Wendy Kopp?
En este momento me vienen a la mente al menos tres: Anne Mulcahy, quien salvó a Xerox; Frances Hesselbein, quien revitalizó a las Girl Scouts y ahora es CEO del Leader to Leader Institute, y Katharine Graham, del diario Washington Post.
Graham, en mi opinión, es una de los 10 mejores CEO del siglo XX.
Ellas tres, al igual que Kopp y cualquier otro gran líder, comparten esa ambición de una causa mayor que ellas. Canalizan su ego en dirección a ese objetivo, impulsadas por una irrefrenable compulsión a hacer lo que haya que hacer para cumplir con ese anhelo. Sufren, por así decirlo, de una neurosis productiva, una necesidad obsesiva de construir algo excepcional.
¿De dónde proviene esa obsesión?
De la pasión... y de los sueños.
En muchos casos, una situación límite de la vida enciende en los líderes ese deseo de trabajar por algo mayor que ellos mismos. Darwin Smith, CEO de Kimberly-Clark, pensó que iba a morir de cáncer. Los médicos le dieron un año, y él dijo: “Bueno, no sé cuánto tiempo más estaré aquí, así que me gustaría ser útil. Me gustaría dejar mi impronta en algo que realmente sirviera”. Smith terminó venciendo al cáncer y convirtiéndose en un excelente ejecutivo.
Los grandes líderes no trabajan por el salario. Hay algo más que los mueve. Algo extraordinario. Cuando el imperio Wal-Mart se estaba expandiendo, Sam Walton tenía US$ 8.000 millones en el banco y cáncer en los huesos, pero no había perdido la pasión. Recorría locales. Iba en su auto, de un lugar a otro.
La gente que lo acompañaba le decía: “Sam, eres multimillonario y no te queda mucho tiempo. ¿Cuándo vas a poner un freno y disfrutar de la vida?”.
“Es que para mí”, respondía él, “la vida es esto”.
¿Pueden los grandes líderes hallar un equilibrio entre el trabajo y las actividades no laborales?
Tengo buenas y malas noticias sobre eso. La mala noticia es que alrededor de la mitad de los líderes cuyas carreras he estudiado para mis escritos, no hace otra cosa en la vida más que ocuparse de edificar una gran empresa.
La buena noticia es que se trata sólo de la mitad.
¿Quién sería un ejemplo de líder exitoso con vida equilibrada?
El difunto Colman Mockler, quien fue CEO de Gillette en los ásperos tiempos de los “takeovers”. Mockler pasaba los fines de semana con su familia. No dejaba que las batallas de las adquisiciones hostiles se interpusieran entre él y su mujer, sus hijos, la iglesia y las tareas del hogar. Si había que arreglar goteras en su casa, él lo hacía. Y aun así fue un gran CEO, uno de los mejores que yo haya estudiado.
¿Qué lo impulsó a estudiar management?
Curiosidad, principalmente. Interés por entender cómo funcionan los sistemas humanos. Vivimos en sistemas sociales, en organizaciones. Siempre quise saber cómo se construyen las grandes organizaciones, y qué es lo que separa a las que tienen éxito de las que fracasan.
No pienso en términos de negocios, sino en términos de creaciones. Para mí, por ejemplo, Steve Jobs fue un Beethoven industrial. Macintosh fue su Tercera Sinfonía, iPod fue su Quinta Sinfonía, y tal vez iPhone haya sido su Novena Sinfonía.
Con la intensidad que lo caracteriza al hablar, Collins gesticula enfáticamente. Apunta con el dedo y dice: “Necesitas una mira láser, para enfocarte en lo que hay que hacer primero.” Luego abre las manos y extiende los brazos, como si fuera a detener un camión, y exclama: “Hay que tener una comprensión feroz de lo que no harás”.
“La clave”, remarca, “reside en saberse mover en medio del vendaval de información que nos golpea constantemente. La tormenta es mayor que hace 50 años, pero el desafío es el mismo. Antes, la cuestión era qué llamada telefónica atendías y cuál dejabas pasar. Ahora se trata de cuáles mensajes electrónicos uno responde y cuáles ignora”.
Collins tiene una forma peculiar de distribuir su tiempo. Luego de varios años como profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, decidió iniciar una carrera de emprendedor y fundó un laboratorio de management en su ciudad natal de Boulder, Colorado, donde realiza investigaciones e imparte educación para ejecutivos.
“Al abandonar Stanford”, recuerda, “quise seguir vinculado con la actividad intelectual creativa, de la manera en que lo están los profesores de la universidad, y entonces me impuse a mí mismo el régimen que siguen muchos de los grandes maestros de Stanford: la regla de 50-30-20”.
La pauta consiste en invertir el 50% del tiempo en actividad intelectual creativa, 30% del tiempo en enseñanza, y el restante 20% en tareas cotidianas ineludibles. Para asegurarse de cumplir con la norma, Collins lleva registro de todos sus movimientos en una planilla de cálculo.
“Lo primero que hago por la mañana”, revela, “es anotar en la planilla lo que hice el día anterior. Cuántas horas pasé creando, cuántas enseñando y cuántas encargándome de las demás cosas. Así voy llevando el cálculo semanal, mensual y anual. Cuando empiezo a descarriarme, inmediatamente hago las correcciones necesarias para mantenerme en los porcentajes estipulados.
Puedo desviarme un día, una semana o incluso un mes. Pero, a fin de año, los totales respetarán religiosamente el 50-30-20. Todos los días actualizo la planilla, de modo que el control es muy severo. Si hay una semana en que lo único que hago es enseñar, el lunes posterior digo: ‘Nadie me moleste entre las 7:00 y las 14:00, porque estaré realizando trabajo creativo’”.
El riguroso esquema conlleva un beneficio lateral, agrega Collins: “Seguir tus tiempos te permite descubrir qué actividades uno realiza mejor en diferentes momentos del día. Yo he hallado, por ejemplo, que mi cerebro funciona creativamente por la mañana, y se vuelve crítico por la tarde, así que suelo escribir temprano y editar al anochecer”.