El reto de la gestión educativa (4)

Hay razones organizacionales para ello, destacando las dificultades existentes a corto plazo para evaluar los frutos del cambio y, caso de las instituciones, el peso de su estructura funcionada y burocrática. También las hay de carácter sociológico, como su ser un tanto temático, escasamente amenazado por algún tipo de competencia, excepto cuando surgen establecimientos particulares subvencionados o disminuye la matrícula. Además de estas y otras razones los fenómenos de cambio producen procesos psicológicos, individuales y grupales, retardadores del mismo. Todo acontecimiento nuevo, externo o interno, produce en las personas y organizaciones diversos tipos de reacción, lo que lleva también respuestas diferenciadas.

Es comprensible que una situación nueva pueda verse, al menos en un principio, como una amenaza por los cambios que implica, por las adaptaciones que exige, por la incertidumbre que introduce, etc., si lo nuevo se ve como amenaza, será lógico que surjan sentimientos de temor más o menos profundos que repercutirán en comportamientos defensivos. Esta reacción ante lo nuevo probablemente produzca situaciones de estancamiento, que tenderán a cerrar a la persona y a la organización en sí mismas.

El cambio puede afrontarse también como una oportunidad, lo que engendraría sentimientos de curiosidad, dando lugar a comportamientos receptivos. De ser esto así, la persona o la organización pasarían a situaciones en las que el crecimiento se ve facilitado.

A pesar de estas dificultades es necesario asumir el cambio, ya que de ello depende el desarrollo de la naturaleza creativa de la institución, la respuesta a las constantes transformaciones del alumnado, la superación de algunas insatisfacciones de los profesores, la propia realización de los directivos.

El cambio con éxito garantizaría un objetivo común y motivador, una transformación de la organización, una mayor identificación del entorno con la institución, un mejoramiento de su clima organizacional.

El director, promotor del cambio (LÍDER) en su organización

En estos momentos cruciales de reforma educativa, el paso de los establecimientos educacionales de situaciones de estancamiento a posiciones de crecimiento depende en gran medida de los directivos de las instituciones.

Dice Gairin (1988), que la función de la dirección en el cambio de las escuelas es triple:

- «Ser un medio para obtener la infraestructura», en la medida en que provee los recursos materiales, económicos y personales.

- «Ser un soporte técnico», en la medida en que organiza funcionalmente esos recursos en orden a la innovación.

- «Ser un elemento de promoción de la moral del grupo referente al cambio», en tanto que da seguridad, motiva y facilita el sentimiento de pertenencia a un grupo que se autorrealiza.

Quizá esto no sea suficiente: el director puede ir más allá, puede convertirse él mismo en promotor del cambio, dependiendo de la idiosincrasia y la etapa de madurez de la organización que dirige. Así, surge una tercera dimensión de la dirección escolar, aquella que promueve un continuo proceso de adaptación a la realidad cambiante, o, lo que es lo mismo, la dirección como liderazgo.

Dadas las dificultades que conlleva cualquier proceso de cambio, no todos los directores ven con claridad la necesidad de afrontarlo, no haciéndose eco de aquella frase de Willy Brandt: «El que quiera vivir seguro el día de mañana debe luchar por conseguir reformas hoy», o aquel otro dicho empresarial que viene a resumirse en lo siguiente: «Lo peor que puede ocurrir en una organización es no hacer nada en los periodos felices, dado que todo funciona bien, y no poder hacer nada en los momentos críticos por haber perdido toda oportunidad».

De hecho, la actitud de la dirección ante el cambio debe ser un continuo, atractivodinámico, que dar lugar a hablar de dos modelos de directivos: el directivo administrador o gestor, centrado en asegurar la estabilidad presente de su organización, y el directivo promotor o líder, más orientado a la promoción de la renovación o innovación, procurando no solo la estabilidad presente, sino el desarrollo armónico de su organización con visión de futuro.

Fuentes: ÁLVAREZ, M. ET AL. (2010). Los equipos directivos en centros de primaria, elementos básicos del éxito escolar. Madrid: Ministerio de Educación; Gairin, J; RODRÍGUEZ GÓMEZ, D. (2015). Innovación, aprendizaje y gestión del conocimiento en las instituciones educativas. Revista Educación 2015. Nº46 (73-90). Gil, J (1992).