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Los medios le han dado una exposición enorme a un montón de tipos que se hacen llamar emprendedores, pero cuando se les pregunta qué han hecho… resulta que hicieron muy poco o quizá absolutamente nada. O lo que tienen es algo con poco sustento. Entonces, ¿voy a salir a contar lo que hice? No. Yo sigo trabajando, me sigo involucrando en mis proyectos. Soy un entrepreneur, pero, además, una suerte de manager encubierto. No estoy en el día a día de muchas empresas, pero tarde o temprano sus fundadores me piden que los ayude. Por lo tanto, de alguna manera también soy parte del management. Ese es mi fuerte y lo que me gusta hacer. Salir a contarle al mundo todo el tiempo qué es lo que hago no está en mi naturaleza. Prefiero trabajar y meter mano en algo que me interesa. Por ejemplo, ahora estoy a punto de viajar a Panamá para visitar a un potencial inversor, muy grande. ¿Es mi rol? No. De hecho, es el rol de la CEO que me pidió que la acompañe. Y voy encantado, pero no en el rol de inversor, sino en el de Diego Pando, alguien a quien le gusta llevar adelante proyectos, armar equipos cuyos integrantes se sientan bien en el trabajo que hacen, ayudarlos cuando tienen algún problema. Porque no se trata de ayudar solo cuando está todo bien. Eso es lo que me gusta: ayudar”.
Diego Pando tiene 45 años y habla apurado, sin pausas. Es una máquina de emprender: maneja seis o siete proyectos en simultáneo. El más reciente es avalancha.com, una tienda online de productos de tecnología y línea blanca que planea expandirse a otros rubros (ver recuadro). Ahora está sentado en la misma oficina que usó su abuelo materno, Francisco Soldati, ubicada frente a la plaza San Martín, una de las zonas más distinguidas de la Buenos Aires opulenta de mediados del siglo pasado. Y empieza la entrevista contándole a WOBI sus orígenes: “Vengo de una familia de empresarios. Mi abuelo era un empresario extraordinario. Mi otro abuelo, de la rama Pando, era un hombre de campo, muy tranquilo, de perfil bajísimo. No le gustaban los compromisos sociales. Se murió antes de que yo naciera. De Soldati heredé el espíritu empresarial; enfocarme en los negocios, analizarlos, establecer relaciones. Por su manera de ser, de presentarse, me marcó mucho. Pero lo cierto es que tengo un mix de los dos”.
¿Cómo fue su educación? Fui a un colegio extraordinario, el San Andrés. A los 18 años me fui a estudiar a los Estados Unidos, a la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania. Ahí conocí a Marcos (Galperín, CEO de Mercado Libre). Hice en tres años una carrera de cuatro y me recibí en el 90. Terminé y me fui a la India durante un año. Volví a la Argentina, trabajé 12 meses en YPF con Marcos, pero no me gustó nada. “Esto no es lo mío”, dije, y volví a la India, donde pasé dos años. Vivía en el Norte, con los tibetanos, en el medio de la montaña. Enseñaba inglés, ayudé a construir un colegio, meditaba mucho. Fue una experiencia muy linda.
¿Qué le dejó como enseñanza? La reafirmación de lo que aprendí siendo muy chico: que no hace falta mostrar a la gente quién es uno, sino dar el ejemplo. Basta ver al Dalái Lama para advertir que es un grande. Hace lo que realmente le gusta y lo hace con pasión. Eso, de alguna manera, contagia; en especial a la hora de establecer prioridades. La India me enseñó varias cosas: a ser una mejor persona, a ocuparme de los demás. Trato de aprender, a escuchar a otros antes que a mí mismo. Algo muy bueno, pero al mismo tiempo peligroso si no logramos un equilibrio, porque corremos el riesgo de olvidarnos de nosotros y de lo que nos rodea. En consecuencia, tengo claro que lo más importante es mi familia: mi mujer, que siempre me acompaña, y mis tres hijos. Resumiendo, vivir en la India me dio una formación para poder afrontar cualquier circunstancia.
¿Y esa manera de ver las cosas aún se mantiene? Va y viene. Hago retiros espirituales y mucho deporte todos los días, porque así logro estar tranquilo conmigo mismo.
Hablemos del mundo de los negocios. ¿Cuál es el número ideal de personas para empezar un emprendimiento? Tres, porque se establece una suerte de democracia justa. Cuando uno está solo, carga con la responsabilidad de todas las decisiones, y cuando los socios son dos, muchas veces resulta difícil llegar a una definición entre 50 y 50. Tres es el número perfecto.
¿Qué debe tener un proyecto para que usted acepte formar parte de él? Para mí, no existe ese sueño del que quiere hacer una aplicación, venderla por millones e irse a tomar sol. Ni loco. No acepto nada en lo que no esté involucrado personalmente. Me llaman de todos lados para formar parte de proyectos, para ayudar a pensar. Pero no hago ese tipo de inversiones con mi tiempo. Me gusta hacer inversiones financieras, y después las acompaño con tiempo y dedicación. Si alguien viene a buscarme solo para que le resuelva un problema, lo más probable es que no entre. No me gusta la vida de consultor ni dar cátedra de lo que alguien tiene que hacer si no estoy en el juego. Para jugar, tengo que invertir y sentirme involucrado, porque no soy el mejor emprendedor del mundo ni me siento capacitado para dar los mejores consejos. Entonces, lo primero que tengo que hacer es “comprar” la idea. Segundo, ver con quién se va a llevar a cabo esa idea. Y, finalmente, ver qué puedo agregarle a esa idea, además de la inversión, para sentirme partícipe del proyecto.
En 1999, usted fue uno de los fundadores de bumeran.com, que con el tiempo se convirtió en el principal portal de empleos de América Latina. ¿Qué rescata de esa experiencia? El compromiso de los socios. Los primeros años fueron durísimos. Trabajábamos de lunes a lunes, literalmente. Recuerdo que nació mi hija y durante dos años apenas me vio. Yo viajaba muchísimo porque necesitábamos fondos y había que convencer a inversores. Logramos el objetivo de consolidar la compañía, verla crecer. Pero hasta el 2004, cuando empezamos a ganar dinero, hubo gente a la que durante meses no le podíamos pagar el sueldo. A pesar de eso, igual colaboraban.
¿Cuál fue la clave para sortear esos momentos y no desistir? Estábamos en una ola en la que muy pocos podían mantenerse y la gran mayoría se iba cayendo. Esa fue, para mí, la principal motivación. Pero también rescato el hecho de haber trabajado con muy buena gente, grandes profesionales que me acompañaron en el camino.
Hasta que en 2007 apareció el fondo Tiger Global Management y compró la empresa. ¿Qué sintió cuando se concretó la operación? Tiger es uno de los fondos de inversión más importantes de la industria de la tecnología, sobre todo de internet. El contacto inicial fue muy gracioso. Nos mandaron un mail a la casilla de marketing que decía: “Nos interesaría saber si quieren vender la compañía”. Yo pensé que era una broma. En ese momento no teníamos idea de quiénes eran. Lo llamé a Marcos (Galperín) y me dijo que eran muy “grosos”. Resulta que tenían 34 sitios como bumeran.com en el mundo. Querían comprar más; se estaban consolidando y apostaban a Latinoamérica, donde nosotros éramos líderes. Cuando vendimos la compañía, les dije a mis socios: “No me quiero ir de acá”. Yo tenía un porcentaje importante, pero no me interesaba solo el dinero. Me gustaba lo que hacía y, obviamente, que alguien lo valorara era gratificante, aunque al mismo tiempo sentía que se llevaban la empresa, que ya no me pertenecía. De repente, todos los planes y movimientos pasaban a manos de otros. Sin embargo, lo bueno que tuvo es algo que aprendí en la India: desprenderse. Ya está, se fue, chau. Confieso que al principio me resultó duro, porque durante varios meses no sabía qué hacer; iba y venía. Hasta que por fin aparecieron oportunidades que, de otro modo, probablemente no habrían aparecido.
AVALANCHA
Dos grandes fabricantes de electrodomésticos —Grupo Newsan y BGH—, junto con otros inversores privados, entre los que se cuenta Diego Pando, reunieron USD 60 millones para lanzar, en mayo de este año, avalancha.com, una tienda online de productos de tecnología y línea blanca que planea expandirse a otros rubros. Dice Pando: “La gran ola que se viene es el comercio electrónico de infinidad de cosas a través de internet. Pero es un negocio que todavía está en pañales. Van a aparecer los e-commerce puros, sin depender de un tercero. Ya los estamos viendo, y habrá inversores financieros que harán crecer el mercado”.
El objetivo principal de Avalancha, según Pando, es convertirse en un sitio en el que la gente encuentre un amplio abanico de productos. “Arrancamos con la electrónica, y la idea es consolidarnos en ese canal para poder cumplir con la promesa que nos planteamos: ofrecer un buen servicio para que la gente nos elija. Y ya estamos en la etapa de agregar más rubros, como productos para el hogar y ropa, entre otros”, dice. Y agrega: “La diferencia de Avalancha con empresas como Musimundo, Frávega o Garbarino es conceptual. Avalancha es una compañía de e-commerce, cuya fortaleza reside en la plataforma tecnológica para lograr que, a través de una pantalla, el usuario pueda realizar su compra y recibirla en su casa. Las otras empresas tienen muchas tiendas clásicas, de ladrillos, y un sitio web al que llaman e-commerce, pero que es apenas un catálogo de productos, una parte pequeña de su negocio central. No ponen el énfasis en internet. Son distintos negocios que nacieron de distintas maneras. Vamos a competir porque vendemos lo mismo, pero nunca serán lo que somos nosotros y nunca seremos lo que son ellos”.
Periodista especializado en nuevas tecnologías. Colabora con WOBI.
Fuente: HSM Group // www.wobi.com