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Con convicción, los dueños de importantes grupos van dejando la posta de sus cosechas empresariales a sus herederos. Tales situaciones ya acontecen en conjuntos como Garden Automotores, Southfood, Maahsa, Vierci, Penta, entre otros, cuyas principales direcciones fueron delegadas a los hijos, inclusive a los nietos. EN presenta algunas de las experiencias de quienes continúan con la misión de mantener la empresa.
Cambio
Con apenas 20 años recién cumplidos, tuvo que hacerse cargo de un conjunto empresarial en pleno crecimiento. Cristina Kress (27), como hija única, asumió la dirección de las tres compañías iniciadas por su padre y las hizo crecer. Tomó la responsabilidad del Grupo Kress (Estancia Beate, Frutika y Kimex), con 36 años en el mercado, y aprendió por experiencia y con poca teoría cómo sacar adelante una agroindustria.
Su papá, Heinfried Kress, llegó al Paraguay en 1977, se instaló al sur del país donde se dedicó a la fruticultura y abrió la fábrica de jugos hace 17 años. Pero un año después de iniciar este emprendimiento falleció, y quedó todo a cargo de su esposa Beate, quien asumió la presidencia de Frutika con sus deudas y potencial de crecimiento.
Cristina terminó sus estudios secundarios y viajó a Suiza para estudiar Administración de Empresas. Pero al año de haberse ido, recibió una llamada telefónica que cambió su vida. Tras una década en la presidencia y dirección del Grupo, su madre le dijo que debían decidir si vender la compañía o si ella asumiría la responsabilidad de estar al frente. “Por supuesto tomé la decisión de venir. Dos semanas después, yo ya estaba acá asumiendo los desafíos. Tuve un equipo de gente muy bueno que aceptó mi total desconocimiento, me acompañó y me enseñó”, relata.
Su mamá es la presidenta del Grupo y su consejera, pero todas las decisiones están a cargo de Cristina. Frutika exporta a Alemania, Inglaterra, Chile y España, y actualmente abre nuevos mercados para el tetrapack.
La directora ejecutiva del conglomerado empresarial es madre de un niño de año y medio, pero mirando al futuro espera que “la tercera generación se meta en el trabajo, se 'ensucie', sea humilde y de esa manera no se derroche lo que con mucho sudor se consiguió. Eso es lo esencial en las empresas familiares”, apunta.
Escalando
Otro y muy distinto es el caso de Elías Saba (31), quien a sabiendas de lo que le esperaba se preparó, terminó la carrera de Economía y Finanzas en los Estados Unidos, con un máster en Dirección de Empresas, y siendo un apasionado por el marketing.
Su abuelo, de quien heredó el nombre, fue un inmigrante sirio que llegó “con un pedazo de tela bajo el brazo” y dio origen a las empresas de la familia Saba con una compañía textil. Más tarde incorporó la importación de máquinas de escribir y otros productos, así como el desarrollo del negocio inmobiliario.
Su padre, Gustavo Saba, ya pertenece a la segunda generación que se hizo cargo del negocio familiar desde muy temprana edad. “Actualmente proseguimos con la empresa familiar de mi abuelo, que es Abas Inmobiliaria, pero el foco principal de mis actividades y de mis hermanos está en las empresas de mi padre, en las que somos nosotros la segunda generación”, comenta.
Hace más de 35 años su padre empezó con la importación y distribución de productos de consumo masivo, con la Distribuidora Gloria SA, también Renasa (importadora de SABMiller), y Wines and Spirits SA (W&S) mediante una alianza estratégica conformada por Distribuidora Gloria SA y EDESA para importar, representar y distribuir un portafolio de bebidas alcohólicas premium.
Pero Elías debutó en el mundo de los negocios como emprendedor a los 16 años, con su hermana mayor Andrea. Juntos abrieron una importadora de ropas de marcas internacionales, la que posteriormente cerraron debido al limitado techo que vislumbraban para esta. A los 18 años arrancó con otro proyecto, el del restaurante Sky, que después vendió.
Por su parte, Andrea encabeza la inmobiliaria Abas, Damasco SA, el hotel 7 Saltos, entre otros. Su hermano Gustavo Saba tiene a su cargo la Compañía Distribuidora Internacional SA, que trabaja con destacadas marcas internacionales de consumo masivo.
“Parte del éxito del grupo empresarial familiar es que cada uno está al frente de una unidad de negocios independiente, que somos todos un mismo equipo. Tenemos un espacio de libertad e independencia sin necesariamente reportar al otro, sino liderando un equipo de trabajo. Al mismo tiempo, mi papá sigue al frente de todas las empresas y es nuestro mentor”, aclara.
Recuerda que a los 22 años empezó a trabajar para las compañías de su familia, luego de culminar sus estudios universitarios. Arrancó en Gambling, como asesor financiero; pasó a Renasa, como brand manager; posteriormente a W&S, como gerente general, y ahora ocupa el cargo de director en las primeras firmas citadas.
Lazos
Rocío, Macarena, Sol y Montserrat Caballero Bosch comparten mucho en común, pues además de ser hermanas, se desenvuelven en el mismo espacio laboral, donde cada una ejerce un rol específico. Las cuatro son hijas del empresario Guillermo Caballero Vargas, quien junto con su socio Alejandro González y otros accionistas instaló el sello de Tiendas Pilar en el país y en el extranjero.
Equilibrar las tareas hogareñas y profesionales no significó un desafío para ellas, debido a que se ayudan mutuamente para cumplir las metas, aun si esto implica retirar a los hijos de la escuela.
“El proceso fue natural”, resalta Rocío. Cuenta que tras cursar una carrera en el exterior, decidió buscar empleo y fue entonces cuando su padre le propuso ser parte de Pilar, empresa en la que es directora comercial de productos terminados.
“Primero ingresé en la parte de finanzas, cuando tenía 22 años. De eso ya pasaron 15 y hoy estoy donde estoy”, menciona.
“El concepto fue evolucionando, buscando siempre dar soluciones al mercado”, expresa por su parte Sol, quien en sus comienzos realizó una pasantía en la empresa en la que en la actualidad dirige el área de exportación de tejido al metro y venta mayorista.
La insersión de ambas coincidió con una etapa de crisis que atravesaba Pilar, situación que las impulsó a lanzar ideas para levantar la firma, logro que se dio en conjunto con el directorio y cuyos resultados siguen dándose.
Señalan que sus respectivas formaciones se vieron marcadamente influenciadas por los negocios, atendiendo al rubro al que se dedica su progenitor. “Nos inculcaron siempre la profesionalización y el liderazgo positivo. Rescatamos, sobre todo, que dentro de la empresa existe mucha apertura para seguir creando”, manifiestan. En este momento, las diferentes líneas de producción de Pilar llegan a distintos países y las hermanas siguen proyectando estrategias para continuar innovando.
Perseverancia
“En las vacaciones de colegio iba a trabajar a la oficina con mis padres”, recuerda Andrés Kemper (23), quien pese a su juventud ya es director titular de Rosanti Saeca (Shopping San Lorenzo), función que se ganó por su responsable desempeño. Andrés es hijo del empresario Luis Kemper, propulsor del conjunto Kemsa CISA.
El joven se considera un canal de comunicación entre los gerentes y los accionistas de la empresa, y comenta que se inició trabajando como secretario de su padre, escribiendo el manual de organización cuando este daba forma a su idea de erigir el shopping.
“Fue una de las tareas más difíciles, aprendí el proceso de formalización de una empresa, dado que una Saeca es más compleja que una Sociedad Anónima”, revela. Añade que a medida que el proyecto comercial iba definiéndose, fue adquiriendo mayores responsabilidades.
Con el reto de administrar lo que su padre cosechó, Andrés indica que tiene como modelos de inspiración a muchos jóvenes que lideran firmas exitosas. “Hay también jóvenes que no siguen la misma senda, pero creo que quienes continúan por el buen camino son más y que son la generación que puede cambiar el país. Es cuestión de voluntad”, puntualiza.
Considera que asumir este rol significó un nuevo estilo y desafío de vida que le ayuda a ser un soporte de gestión de emociones. “Es muy difícil imponer respeto con la edad y la apariencia física; por lo tanto, hay que demostrarlo con hechos, ya que para que una empresa tenga éxito el grupo humano debe estar feliz y el líder debe aportar creatividad”, asevera.
Sostiene que en estas fases incidieron los valores inculcados por sus padres, quienes trabajaron sin descanso para brindar a los hijos un mejor porvenir. “Entre las cualidades que aprendí de mi madre (Yeruti Abed) está la de involucrarme en todas las tareas, aprendiendo el arte de negociar”, recuerda.
Kemper cursa el último semestre de la carrera de Economía. Se describe como un estratega, con la fortuna de hacer lo que le gusta en el sector inmobiliario, que aprovecha su tiempo para plasmar en un papel sus objetivos. Remarca que la satisfacción personal es la mejor ganancia antes que la económica.
Acudir al protocolo
Los abogados Verónica y Samuel Drelichman, del estudio Drelichman Asistencia-Jurídica Integral, que tiene a su cargo la sucesión de varias empresas familiares en el país, exponen que la elaboración y puesta en práctica de un protocolo –siempre dentro del marco legal– mantendrá con vida la estructura de negocios con las próximas generaciones.
La importacia del documento radica en que este determina las funciones y conductas a tener en cuenta por los directivos al momento de tomar decisiones. A criterio de los profesionales, la transición no debe ser sinónimo de separación o alejamiento para quien deja la firma, debido a que tiene la posibilidad de seguir siendo parte como consejero o asesor.
“No hay dos empresas iguales, pero sí problemas similares”, apunta el Abog. Samuel Drelichman, quien agrega que el traspaso de responsabilidades se torna difícil porque casi siempre existe una lucha interna entre el que deja la empresa y el que desea ocupar el puesto, y es allí donde su consultoría entra a profesionalizar la sucesión de la segunda y tercera generación.
Asimismo, la Abog. Verónica asegura que la puesta en vigencia de una ley de empresas familiares fortalecerá el negocio con trayectoria, ya que con ello se estipularán los alcances de los roles de todos los integrantes, del patrimonio empresarial y todo lo que signifique heredar. “Lo mejor es planificar y programar el momento de la sucesión generacional, porque la improvisación nunca será amiga del éxito”, opina. Habla de la importancia de hacer partícipes a los hijos de todos los estadios de la empresa desde temprano.
silvana.bogarín@abc.com.py – emilse.rolon@abc.com.py