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Un segundo le llevó a la diseñadora gráfica Paula Scher resolver la imagen de la mayor fusión de compañías de servicios financieros de la historia.
El 7 de abril de 1998, se concretó la unión de la entidad bancaria Citicorp y el gigante asegurador Travelers Group. Nació Citigroup y sus ejecutivos se reunieron con Scher, socia de la agencia Pentagram en Nueva York, para empezar a trabajar en el logo de la flamante empresa.
Ella lo diseñó en un segundo, que se transformaría en un año y medio.
“En el primer momento de la primera reunión me di cuenta de que, al poner un arco sobre la ‘t’ minúscula de Citigroup, se formaba un paraguas, que era el símbolo de Travelers”, relata Scher. “Tomé la servilleta que me habían dado con el café y dibujé la palabra ‘Citigroup’ con el arco encima de la ‘t’”.
La reunión, que supuestamente sería larga y tediosa, y que representaría solo la primera de muchas más, había durado apenas un segundo... y ya no hacía falta más reuniones.
Sin embargo, Scher no se libraría tan fácilmente del hastío. Un año y medio tardaría en convencer a los directivos de ambas compañías de que ese primer boceto, garabateado sobre una servilleta, constituía el logo definitivo.
“Los diseñadores jóvenes piensan que el trabajo de crear un logo para una empresa consiste simplemente en idearlo”, dice Scher. “Nada más alejado de la realidad. Dibujar el logo es una ínfima parte de la tarea. De lo que se trata este trabajo, en realidad, es de persuadir a los miembros de la compañía para conseguir que estén de acuerdo con la idea”.
Un segundo contra un año y medio. Esa es la relación usual.
“De hecho —revela Scher—, los ejecutivos de Citigroup que provenían de Citicorp nunca estuvieron del todo satisfechos con mi dibujo. Pero había una campaña de publicidad que lanzar y solo faltaba el logo, así que se vieron forzados a dar su aprobación. De no haber sido por la urgencia de esa campaña, las discusiones se habrían estirado aún más... ¡Y eran extremadamente aburridas!”.
Algo similar le sucedió a Scher con Microsoft
“Cuando rediseñé el logo de Windows, para Windows 8, trabajé con un solo hombre de la empresa —recuerda—, pero luego hubo que venderle la idea al resto de la compañía. A muchos directivos no les complacía, pero, por suerte para mí, había tiempos de lanzamiento que cumplir. Creo que esas personas consintieron con el nuevo logo cuando vieron el producto en el mercado”. Si algo le enseñó a Scher la experiencia corporativa, es una lección que ella resume en dos oraciones: “El diseño no lleva tiempo. Lo que lleva mucho tiempo es el cliente”.
El problema empieza por la primera de esas dos oraciones: que algo no lleve tiempo es prácticamente una herejía en el sacrificado mundo laboral. A los ejecutivos de las empresas les cuesta tomar en serio algo en lo que no se han invertido incontables y tortuosas horas.
“Ellos piensan que debes realizar una exhaustiva investigación acerca de la historia de la compañía, de su misión, sus objetivos, su filosofía”, explica Scher. “Creen que solo cuando conozcas toda esa información acerca de la empresa estarás en condiciones de idear un logo, pero eso en nada ayuda al diseño, solo a que la gente de la empresa valore tu trabajo y lo reciba con mejor actitud”.
El secreto que aprendió Scher reside en que, para convencer a los miembros de la compañía sobre un diseño, lo mejor es mantenerlo simple.
“Un nuevo diseño será algo que la gente nunca ha visto —comenta—, y la gente naturalmente rechaza lo que nunca vio. La única forma de que los integrantes de una empresa acepten tu diseño es que se acostumbren a verlo, y eso se logra por vía de la repetición. Al verlo varias veces y recordarlo, la gente empieza a aceptarlo. Por eso debe ser simple. Porque algo simple es más fácil de recordar que algo complicado”.
Apocalipsis
Y lo simple puede, a veces, desatar complejas transformaciones. En Tiffany, algo tan sencillo como un cambio de color causó una verdadera revolución.
Cuando las autoridades de la prestigiosa joyería consultaron a Scher, ella les hizo ver que el packaging de sus productos trasmitía justo lo contrario de lo que debía comunicar.
“Se supone que una persona debe entusiasmarse cuando recibe un regalo de Tiffany —declara Scher—. Se supone que debe ver el paquete y pensar que adentro hay algo muy caro. Sin embargo, la firma usaba colores que lucían baratos, que generaban la sensación diametralmente opuesta. Siempre habían desarrollado sus envases internamente y nunca se habían percatado de ello”. El cambio de color a un packaging azul revolucionó a Tiffany. “Pero lo que hicimos no fue transformar la marca en algo diferente —aclara Scher—. Lo que hicimos fue convertirla en lo que realmente era”.
Met vs. Met
En la ciudad de Nueva York, históricamente, “The Met” era The Metropolitan Opera. Con el tiempo, sin embargo, otra notoria institución, el Metropolitan Museum of Art, fue acaparando el sobrenombre hasta usurparlo por completo.
Hoy, en Nueva York, “The Met” es el museo, no la ópera.
Paula Scher asegura conocer a la culpable de este peculiar caso de sustracción de apodo: la bolsa de compras. “El Metropolitan Museum tenía una bolsa de compras muy atractiva que decía ‘The Met’ en el costado”, señala Scher. “¿No es genial? The Metropolitan Opera perdió el sobrenombre ‘The Met’ a causa de una bolsa de compras”.
La ópera contrató entonces a un director visionario llamado Peter Gelb, quien le encargó el rediseño del logo a Scher, con un pedido muy concreto: “Quiero que a nosotros también nos llamen de alguna manera”.
“Es un logo complicado, –expresa Scher–, porque se trata de un nombre muy largo. Para que encaje en diferentes espacios hay que romperlo y reconfigurarlo. Lo que hicimos fue armarlo de tal manera que quedaran resaltadas las palabras ‘Met’ y ‘Opera’. La gente comenzó a decir ‘The Met Opera’, y así es como todos la llaman ahora”.
Serio no es solemne
En opinión de Scher, “trabajo serio es el que rompe alguna frontera, el que se interna en algún terreno inexplorado. Trabajo solemne es el que se limita a cumplir con la tarea asignada”.
Son contadas las veces en la carrera de un diseñador, sostiene, en que se presenta la oportunidad de realizar lo que, según su definición, sería “trabajo serio”. El usual es el “solemne”. “En general —indica—, uno tiene que ir a lo seguro, a lo que sabe que funciona. No es posible escaparse de ciertos límites, porque el cliente no se lo permitirá”.
Para que se forme la tormenta perfecta, y el diseñador pueda crear libremente y hacer un “trabajo serio”, debe darse al menos una de estas dos condiciones que señala Scher: “Que el cliente acepte correr riesgos o que sea un trabajo que a nadie le importe”.
Lo primero le ocurrió a Scher cuando la contrató The Public Theater, en Nueva York, para que le cambiara la identidad a la institución.
“El director del teatro, George Wolfe, quería reinventar el establecimiento”, cuenta Scher. “Quería darle una apariencia urbana. Wolfe deseaba demostrar que algo estaba pasando, que algo nuevo estaba sucediendo allí... y estaba dispuesto a aventurarse”.
Scher entendió que era el momento de probar algo distinto. “Me pregunté cómo podía cambiar la percepción que la gente tenía de ese teatro —rememora— y decidí experimentar con la tipografía.
Utilicé una muy actual como lenguaje de la institución y así logré imprimirle una identidad verdaderamente contemporánea. Ahora ya no se identificaba al teatro por su logo o sus ilustraciones, sino por la tipografía que usaba en su comunicación. Creo que fue un avance relevante, porque modificó la forma de concebir el diseño de identidad corporativa”.
La primera vez en su carrera que Scher se sintió libre para experimentar fue en los años 70, cuando trabajaba para la discográfica CBS. “En esa época había muy pocos diseñadores gráficos —recuerda—, así que yo tenía muchísimo trabajo, y mi condición de recurso humano escaso me daba margen para negociar con la compañía”, acota.
A través de las negociaciones llegó a un peculiar acuerdo. “Para artistas de rock consagrados, yo haría el trabajo solemne: diseñaría tapas de discos conservadoras y predecibles, y la empresa vendería millones de unidades”, dice. “Pero luego tomaría tres discos de jazz de intérpretes desconocidos y dos de música clásica que a nadie le importaran, y haría con ellos cualquier locura que me viniera a la mente”. Eran los 70. Es difícil que hoy se presente una situación similar. “Actualmente abundan los diseñadores y es improbable que alguien tenga tanto volumen de trabajo como tenía yo en CBS. Los de hoy no pueden correr riesgos. Deben resolver los problemas específicos que les plantean los clientes si quieren recibir la paga a fin de mes. En mi caso, la circunstancia más reciente que viví, en la cual pude realizar lo que llamo ‘trabajo serio’, fue hace unos cuantos años, cuando comencé a idear diseños para campañas ambientales, algo que por entonces a nadie le importaba”.
Fuente: HSM Group www.wobi.com / Fotos: HSM Group