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Unirse al enemigo es una forma de admitir la derrota, y eso es exactamente lo que la relojería helvética estaba haciendo. Para 1980, las principales marcas habían migrado al cuarzo alrededor del 70 % de su colección. Incluso, la inexpugnable Rolex se había rendido a la electrónica. Era la peor crisis en la historia de esta prestigiosa industria suiza, que arrastraba 15 años consecutivos de declive.
En ese contexto, en 1982, Jean Claude Biver compró una empresa que había desaparecido. Se llamaba Blancpain, y eso era todo lo que quedaba de la compañía. El nombre.
No había planta, ni fábrica, ni empleados, ni productos ni contratos. Solo una marca y una historia. Blancpain había sido fundada en 1735. Era la empresa de relojes más vieja de Suiza. Y eso para Biver tenía valor.
Biver relanzó la compañía con una declaración de principios: “Nunca, desde 1735, ha habido cuarzo en un reloj Blancpain. Y nunca lo habrá”.
La declaración no solo revivió a Blancpain, sino a toda la industria del país. Tres décadas más tarde, los relojes mecánicos representan el 70 % de las exportaciones suizas en el rubro, y Biver es considerado, por muchos colegas, el gran salvador. Apenas 10 años después de haber comprado Blancpain por USD 25.000, Biver vendió la marca a Swatch Group por USD 43 millones.
Luego de convertirlo en millonario, Swatch le encomendó a Biver la resucitación de Omega, que había caído en un cráter tras haber sido el primer reloj en la luna. Biver consiguió triplicar las ventas de Omega, y en 2004 recibió una oferta para convertirse en CEO de Hublot, empresa que por año facturaba USD 26 millones y perdía USD 2,6 millones.
Biver aceptó el desafío, y para 2007 había quintuplicado la facturación de la compañía y la había sacado de números rojos. En 2011, último año bajo el mando de Biver, quien se retiró en enero de 2012, Hublot experimentó un incremento del 30 por ciento en sus ventas.
¿Cuál fue la clave para la transformación de Hublot? La clave fue no reinventar la compañía, sino encontrar en su pasado los ingredientes para el éxito futuro. Muchos emprendedores, al hacerse cargo de un negocio, descartan lo viejo para crear algo nuevo. Esa no es la mejor forma de innovar. Hay que aprovechar el pasado. Hay que pensar que algo bueno tiene que haberse hecho en los viejos tiempos, porque, de lo contrario, a la empresa no le habría ido bien en su momento. Se trata de ver qué se hizo bien y qué se hizo mal, y luego, con esos dos elementos, reconstruir a partir de la historia, a partir de la tradición. Edificar la nueva compañía sobre las raíces de la vieja empresa.
¿Y qué se había hecho bien en Hublot? La respuesta estaba en el nombre. En sus inicios, Hublot había diseñado un reloj que parecía el ojo de buey de un barco, y ojo de buey, en francés, se dice Hublot. Este diseño presentaba un elemento interesante: el caucho. Como estaba pensado en términos de navegación acuática, incluía caucho, material infaltable a la hora de lidiar con el agua. Combinado con oro, creaba una interesante amalgama.
¿Oro y goma? Exacto. El caucho proviene de los árboles de Malasia y Brasil. El oro, de las minas de Sudáfrica. Uno reside en los árboles y el otro, bajo tierra. No se supone que estén juntos. Al combinarlos, se crea lo que yo denomino “fusión”. Cuando unes dos elementos que no deberían unirse, generas una fusión. Esa idea nos entusiasmó. Decidimos que ese iba a ser nuestro mensaje. Llevaríamos la fusión a la relojería. Y de la misma manera que fusionábamos el caucho y el oro, íbamos a fusionar el pasado y el futuro de la compañía. Íbamos a tomar el diseño de ojo de buey y adaptarlo, así como Porsche adaptó su modelo de 1959 al 911 de hoy. Lo adecuó a las tendencias y tecnologías del presente, pero mantuvo la forma básica. Nosotros dijimos: “Hagamos lo mismo. Nuestro producto está pasado de moda, pero no lo desechemos. Ajustémoslo a la percepción actual”. Ese fue nuestro mayor acierto: no construir algo nuevo, sino reconstruir sobre lo que ya existía.
¿Es usted un apasionado de su trabajo o un apasionado de los relojes? Lo segundo. Pero eso lleva a lo primero. A diferencia de los que son felices yendo a la oficina, yo detesto trabajar. Y para alguien que detesta trabajar, hay dos soluciones: una es tener padres ricos; la otra es convertir tu pasión en tu trabajo, y entonces el trabajo desaparece, porque solo existe la pasión. Mis padres no iban a darme dinero, así que me vi obligado a tomar el segundo camino. De chico adoraba los trenes. Eran mi juguete preferido. De grande, uno debe encontrar su juguete. Para algunos son los autos. Para mí son los relojes. Uno de los momentos más importantes de mi vida fue cuando decidí que mi pasión por los relojes iba a convertirse en mi trabajo diario.
A menudo usted habla de recuperar la creatividad de la niñez. ¿Qué cree que lleva a los hombres a perderla? La educación. El sistema educativo está basado en la estructura, en los límites. Queremos que los chicos encajen en un formato, en una jaula, para poder controlarlos. Así desaparecen la emoción, los sueños, la creatividad natural de los niños. Nada hay más bello que esa creatividad, porque es pura, porque no ha sido dañada ni transformada. A Picasso le llevó años volver a conectarse con esa espontaneidad. Siempre tengo presente su frase: “Me llevó toda una vida aprender a pintar como un niño”.
¿Cuál es su fórmula para promover la innovación en la empresa? Lo primero y principal es aceptar el riesgo. Aceptar que el éxito nunca está asegurado. Es imposible que lo esté. Muchas personas no se atreven a innovar, porque calculan que hay un 60 % de probabilidades de que les vaya bien, y un 40 % de probabilidades de fracaso. Dicen: “Es demasiado. Quiero 90 % de seguridad”. Pero ese 90 % no existe, y entonces no innovan.
¿Quiere decir que hay un componente actitudinal? Por supuesto, y además hay que invertir. Las empresas están gastando más dinero en marketing que en innovación, y lo que debe hacerse es justo lo contrario. Cada centavo puesto en innovación está mejor utilizado que en marketing. El marketing puede ayudar en el corto plazo, pero si no hay sustancia, el efecto no durará demasiado.
Fue muy exitoso como manager, y muchos lo ven como un emprendedor. ¿Cómo se define? Como un apasionado. Me considero un emprendedor, pero un emprendedor necesita pasión. Sin pasión, no será capaz de salir adelante. Nadie puede trabajar 15 horas por día, 240 días al año, durante cuatro décadas, salvo que tenga verdadera pasión. Una vez que encuentras tu pasión, necesitas una visión. La pasión te permite trabajar, pero la visión te indica hacia dónde ir. Luego necesitas coraje. Coraje para implementar tu visión. Coraje para marcar un rumbo... y también para ajustar ese rumbo. Puede suceder que, después de cierto tiempo, uno se vea obligado a decir: “Señores, esta no es exactamente la dirección en la que debemos ir. Tenemos que virar 30 grados a la izquierda”. Mucha gente no cuenta con la valentía necesaria para dar ese golpe de timón. Pero hay que adaptarse, porque el mundo no es estático. Una marca debe adaptar a los cambios sus conceptos, sus productos, su ADN. Pero, además, hace falta un último elemento: la suerte. Si uno tiene pasión y visión, trabaja duro, es valiente y se comporta con ética, la suerte llegará. La suerte es el factor que aparece automáticamente, cuando todos los factores anteriores están allí.
¿Cuánto influyó la suerte en su caso? Bastante. Tenemos la suerte de que, en todas las épocas y a pesar de todas las crisis, siempre hubo gente dispuesta a derrochar dinero. Es por esa razón que le doy tanta importancia a la exclusividad. La constante en mis empresas ha sido la racionalización de productos. Restringir la oferta, como principio general, me dio buenos resultados. La misión de una relojería de alta gama es crear lujo, y el lujo implica exclusividad. La gente quiere eso, así que siempre debe mantenerse al cliente hambriento y frustrado. Mi norma es entregar a los minoristas entre el 60 y el 70 % de lo que encargan. Creo que esa es la forma en que se crean las marcas fuertes, las marcas que duran. Eso es lo que le permite a una marca mantenerse rara, limpia, impoluta.
Fuente HSM Group www.wobi.com
Crédito de Fotos: HSM Group