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Si se pregunta a un grupo ¿qué es liderar?, surgirá un conjunto de definiciones que hacen hincapié en la figura personal del líder: “Es quien se pone el equipo al hombro”, “tiene la fortaleza para enfrentar situaciones difíciles”, “sabe hacia dónde dirigir la organización”, “quien guía, pone orden y dirige”.
Es decir, el individuo aparece como el único responsable de resolver los problemas que enfrenta un grupo pequeño o una gran organización. Tendemos a pensar que el líder es el “héroe” que, prodigiosamente y por sí solo, logra que la organización progrese.
La gran complejidad de variables que manejan las empresas actuales, como la velocidad de los cambios, implica obstáculos que difícilmente pueda sortear una sola persona, y que requerirán múltiples perspectivas que construyan una respuesta más efectiva y duradera.
Equipos directivos integrados por personas de diversas nacionalidades, edades y trasfondos; fusiones o expansiones entre empresas con distinto perfil son algunos de los desafíos adaptativos que exigen que toda la organización se comprometa con el cambio.
Dentro de este enfoque, el liderazgo deja de ser algo reservado para algunas mentes superiores y pasa a ser una actividad que puede realizar y aprender cualquier persona que desee movilizar a un grupo para enfrentar sus propios desafíos. Ahora la cuestión es: ¿cómo se aprende?
Formar mentes
Los seminarios de liderazgo suelen albergar en sus aulas tanto a adultos como a jóvenes y a adolescentes tardíos que suelen tener una “mente socializada”. En relación con el liderazgo, la persona con este orden de conciencia esperará soluciones de la figura de autoridad o mirará hacia ellas buscando indicios a seguir o imitar.
Estas teorías de autorización funcionarán como un espejo de conciencia para sus actos y decisiones, siendo efectivos ante demandas con variables homogéneas, cuando el nivel de complejidad de los problemas no le exija ir más allá de las variables conocidas.
Para estas personas, las dificultades surgen cuando salen de la comodidad de sociedades tradicionales donde son efectivas y se sienten cómodas y pasan a realidades incómodas en las que tienen que enfrentar las demandas de una “sociedad moderna”, en la cual los desafíos adaptativos le exigirán una mente más expandida o que se autoriza a sí misma.
Aprender haciendo
No solo se aprende estando en los problemas, sino reflexionando sobre ellos. Es por ello que muchas personas acuden a los cursos de liderazgo. Estos se convierten en formas concretas de estar en problemas para aprender a liderar, construir sentido, y crecer hacia ámbitos de mayor heterogeneidad y variedad.
Según Kegan, la variedad de público y diversidad de experiencias de los asistentes, tanto como la frecuencia y duración de los encuentros, crearán un ambiente que iguala las demandas reales de una “sociedad moderna”.
El profesor podría comenzar el curso con una pregunta fácil: “¿Cuántos de ustedes han estado ocupando una posición de autoridad frente a una situación con un nuevo grupo de personas?”. Más de la mitad del aula suele responder levantando sus manos. A continuación, el profesor realiza una pregunta desafiante: “Yo estoy en la misma posición ahora mismo; ¿qué me recomiendan hacer?”.
El profesor usa el silencio y los participantes comienzan a hablar con un nivel de tensión creciente. Este comportamiento representa algo novedoso para la audiencia: no esperaban la autorización para hablar sobre cómo debería ser conducida la clase y, enfrentar este trabajo “moderno”, les resulta desafiante y riesgoso. Lo que la mayoría de los alumnos siente en este punto es temor, el miedo comprensible de tener que abandonar el hogar familiar.
Una respuesta común en esos momentos es la evasión del trabajo. Así se reducirá la tensión interna, esperando que el profesor tome nuevamente esa responsabilidad o que desvíe la atención hacia otro tema. Esta situación es similar a la que ocurre en un equipo que enfrenta un desafío adaptativo, cuando el jefe deja espacio a sus dirigidos para que enfrenten el trabajo adaptativo.
Como resultado del proceso de generar una mente independiente surgen tres elementos: el propósito, los confidentes y el “santuario”, aspectos que ayudarán a no perder la conexión con la búsqueda de un cambio de comportamiento.
Propósito, confidentes y santuario
El sentido de propósito es la conexión que la persona hace con algunos valores que desea sostener a lo largo de su vida. El propósito de una persona puede tener una fuente externa –aún en la mente socializada–, o puede haberse desarrollado hacia una fuente interna de autorización, funcionando como el centro de gravedad del comportamiento de la persona.
En cuanto a los confidentes, son aquellas personas con quienes podemos conversar en el mismo idioma, porque han atravesado el mismo proceso que nosotros. Estos pueden ayudar a las personas a permanecer conscientes de sus propias tentaciones y ambiciones. Son quienes podrán ayudar a reconectar con el sentido de propósito a partir de su feedback sincero.
El santuario es aquel lugar, momento o actividad que una persona utiliza para separarse de sus roles y reconectarse con su propósito. Le ayuda a mantener el diálogo entre su self y sus diversos roles, intentando mantener el balance en medio de las tensiones que exigen los desafíos adaptativos.
Juntos, el santuario, los confidentes y el propio sentido de propósito lo ayudarán a mantenerse en un orden de conciencia más expandido, bajo el propio sentido de autoría en cuanto a las decisiones, dando mejores respuestas ante los desafíos que experimenta. Estará capacitado para manejar desafíos adaptativos y adaptar sus habilidades a las demandas de la vida moderna.
*Profesor del Área Comportamiento Humano en la Organización del IAE Business School.