Cargando...
Complejidad surge del concepto de trama, de tejido relacional. Al decir del sociólogo Niklas Luhman, la complejidad es un contexto de opciones. Alguno de los atributos de ese contexto son el cambio rápido e inesperado, la inestabilidad de los equilibrios, la imposibilidad de predecir, la aparición de nuevos participantes que adoptan un protagonismo inesperado, la insuficiencia de los enfoques tradicionales para abordar los problemas. La caracterización de la complejidad proviene de las ciencias duras, pero ya se ha ganado un lugar por derecho propio en el ámbito del hombre y la sociedad.
Reconociendo ese origen extranjero del fenómeno al management, es posible distinguir dos dimensiones del nuevo paisaje de la realidad, a las que podríamos aplicar analogías con la física. A la primera dimensión le cabe el nombre de “clásica”, en consonancia con la física newtoniana. La realidad es un plano en el que, con cierto grado de previsión, encontramos superfi cies estables. Un universo más “ordenado”, con equilibrios
que logran alguna estabilidad relativa. El ámbito de los números.
En la segunda dimensión, según los postulados de la física moderna, la realidad adquiere volumen. Se presenta como un universo dinámico, impredecible, en el que la relación entre
los objetos no es lineal, con multiplicación geométrica de las variables intervinientes.
Los equilibrios son inestables y crecen las opciones de interrelación. Cobran más importancia los patrones y las formas. Para ampliar este último punto, vale la pena recurrir a palabras del historiador John Lewis Gaddis, profesor de la Universidad de Yale: “El caos y la teoría
de la complejidad extendieron estos insights (Nota del autor: los referidos a las dos dimensiones) en tres direcciones: clarificando las circunstancias allí donde lo predecible se vuelve impredecible; evidenciando que pueden existir patrones, aun cuando parezca que no hay ninguno, y demostrando que esos patrones pueden emerger espontáneamente, sin que nadie los haya puesto allí”. El hecho es que vamos a convivir con ambas dimensiones. Porque el reconocimiento de la complejidad no implica la desaparición de lo “clásico”, de lo relativamente más estable, sino que lo convierte en un caso más dentro de las
múltiples versiones de lo complejo. Se plantea, entonces, un primer desafío para
los directivos: ¿en qué contexto estamos operando?
Es importante señalar que los desafíos que propone la complejidad no son abordables
solamente con técnicas “externas”: enfoques estratégicos, matrices, cuadros, principios básicos, software, modelización, simulación, entre muchas otras. De hecho, estas técnicas serán útiles y habrá que aplicarlas, pero el ingrediente básico de la ecuación tiene que ver con
el enriquecimiento, la fl exibilización y la mayor amplitud interna del sujeto, de quien toma las decisiones.
Fundamentalmente, la complejidad desafía nuestras creencias, nuestros supuestos, nuestra visión del mundo. Y frente a un panorama tan dinámico podemos preguntarnos: ¿tenemos
oportunidades de logro, de buena performance, de sobrevivir, de desarrollarnos? La respuesta es sí, y el primer paso es reconocer la existencia de lo complejo. No hay lugar para negarlo, ni
para reducirlo a conceptos rudimentarios y elementales que nos hagan creer con rapidez que ya hemos dominado la situación. Aceptemos que la complejidad es una tierra de oportunidades, aunque esas oportunidades no sean inmediatas o fáciles de reconocer.
Un enfoque para abordar lo complejo consiste en generar y mantener una perspectiva holística, una consideración integral de la realidad que enfrentamos. La visión sistémica es una aliada que nos permite un acercamiento más efi caz al nuevo mundo.
¿Las direcciones a seguir? Reconocer la naturaleza diferente de la organización como un todo, vislumbrar la trama de los problemas que se resisten a ser encapsulados en definiciones estrechas, explicitar con amplitud la red de actores con los que nos relacionamos.
Necesitamos enriquecer la comprensión, tanto en sentido horizontal como vertical, del impacto de nuestras decisiones. Nuestro entorno es un sistema susceptible de ser perfeccionado si admitimos la posibilidad de que podemos evolucionar junto a otras organizaciones, guiados por el objetivo de constituir ecosistemas.
El management necesita profundizar, extender el diálogo y el trabajo inter y transdisciplinario.
Por lo tanto, las empresas, y no solo las más grandes, de una u otra forma deberán dar respuesta a los desafíos de la complejidad. ¿Es posible hacerlo o se trata de una tarea infructuosa? Es posible, y dos líneas de acción, aparentemente opuestas pero en realidad complementarias, resultarán útiles:
A) Desarrollar nuestra capacidad de atender la multitud de estímulos que recibimos. La ley de Ashby sostiene que frente a la variedad del desafío deberíamos responder con un nivel de
variedad similar.
B) Tratar de descubrir regularidades, teorías, que nos permitan abordar esa gran variedad de fenómenos a partir de pautas que expresen algunos de sus atributos clave, de sus patrones.
¿Qué cantidad de una u otra? Eso es, precisamente, el arte de la navegación. Ahora, una paradoja: en entornos turbulentos y con equilibrios amenazados, no necesariamente la respuesta al estímulo (reaccionar) es la mejor opción. De hecho, a veces debemos responder rápidamente y al compás del estímulo, ya que el mundo complejo no implica la pérdida del sentido común sino su refinamiento. Pero, para operar con más profundidad en ese frente de tormenta, actuar a partir de un centro de gravedad interno de la organización es altamente eficaz. Una aproximación a ese centro de gravedad es la identidad organizacional adecuadamente defi nida.
Disponer de ese centro y de su referencia constituye una guía para generar más opciones, mejores respuestas, la posibilidad de ser más creativos, sin temor a alejarnos de lo que realmente somos, de ser más libres sin convertirnos en una organización puramente reactiva y, por lo tanto, dependiente de los retos.
Por último, algunos requisitos de los directivos en tiempos de complejidad:
● Ser arquitectos de diseños de interrelación.
● Adoptar una visión integral de la organización, junto con su entorno.
● Estar capacitados para explorar escenarios.
● Desarrollar una apreciación sintética, y no solo la analítica.
● Considerar lo nuevo como una oportunidad y una posibilidad de aprendizaje.
● Manejarse en entornos de ambigüedad, relacionarse con enfoques integrales y dinámicos.
Estos requisitos no deben verse como un juego de todo o nada, sino como rumbos hacia donde dirigirnos, el patrón que conduce a una mayor efectividad. Hemos avanzado planteando algunos desafíos. Mientras tanto, la complejidad nos invita a tomar decisiones. ¿Aceptamos? © Gestión
Sergio Krupatini es director de OMN Systemic Strategy, con operaciones en América Latina y España. Su especialidad abarca actividades de capacitación y consultoría en estrategia, basadas en la complejidad, el pensamiento sistémico y
la simulación. Acaba de publicar Ahora qué hacemos ante la complejidad (Editorial Granica, mayo de 2011).