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Esta organización reporta a través de dos estudios a gran escala en 2012 que solamente el 30% de los empleados están comprometidos con el trabajo en sus organizaciones en los Estados Unidos de América y un paupérrimo 13% a nivel mundial. Peor, en los últimos 12 años esos números bajos apenas se han modificado, significando que la gran mayoría de empleados a nivel mundial no están mejorando y desarrollándose para contribuir con el trabajo en las organizaciones.
Gallup ha estudiado el desempeño en cientos de organizaciones y medido el compromiso de 27 millones de empleados y más de 2,5 millones de unidades de trabajo en las dos décadas pasadas.
En las experiencias propias (CAES) y ajenas (organizaciones colegas) se constata que las métricas del desempeño fluctúan amplia e innecesariamente dentro de la mayoría de las organizaciones debido a la falta de consistencia en relación a cómo las personas son gerenciadas y este “ruido” frustra a los líderes, sin importar la industria, el tamaño o la ubicación, porque la no predictibilidad (factor clave en la práctica gerencial de alto desempeño) causa grandes ineficiencias en las ejecuciones de los procesos, sean claves y/o de apoyos. Es decir, los malos gerentes cuestan mucho dinero al año y tener muchos puede tumbar una organización.
Cuando una organización eleva consistentemente sus niveles de compromisos con las personas a lo largo de cada proceso clave, las cosas comienzan a mejorar. Después de todo, la raíz de la variabilidad del desempeño cae dentro de la naturaleza humana misma ya que las personas divergen en necesidades relacionadas a la moral, la motivación y la claridad, que conllevan a generar varios grados de desempeños (variabilidad alta). Entonces, ¿cómo se puede elevar la consistencia de los niveles de compromisos y disminuir la variabilidad de desempeños? nada menos que los grandes gerentes pueden maximizarlos.
Lo que dicen los expertos
Randall Beck y James Harter, científicos del gerenciamiento del lugar de trabajo en Gallup, explican que “la mayoría de las organizaciones promueven a sus colaboradores porque consideran que lo merecen, más que porque tienen talentos para el puesto, sin dudas que esta práctica no funciona. Las experiencias y habilidades son importantes pero los talentos de las personas, los patrones naturalmente recurrentes en las maneras que piensan, sienten y se comportan, predicen dónde se desempeñarán mejor ya que los talentos son innatos, son los bloques fundamentales del alto desempeño. El conocimiento y las habilidades desarrollan los talentos, pero a menos que se posean los talentos naturales para el puesto no importará la cantidad de entrenamiento y experiencia.
Peter Drucker, en un artículo suyo ya clásico, había afirmado que “nadie basa su desempeño en sus debilidades sino en sus fortalezas para saber a qué lugar pertenece y la única manera de descubrirlas es mediante la práctica del feedback. Esto le permitirá a la persona demostrarse en cuales áreas no es particularmente competente y finalmente, en cuáles carece de habilidades”.
Los grandes gerentes combinan gerenciamiento y liderazgo
Lograr el compromiso de las personas o elevar su consistencia, disminuyendo la variabilidad individual y colectiva de los desempeños se fundamenta en la combinación del gerenciamiento y el liderazgo como factores sinérgicos y efectivos, aunque todavía se argumenta que el gerenciamiento se puede reemplazar con liderazgo pero esto obviamente no es así; se necesitan ambos un gerenciamiento superlativo y un liderazgo superlativo. Con relación al significado de la palabra compromiso, una aproximación consiste en separar el término en tres partes: con refiere a una relación (com, dentro de la ortografía castellana, antes de la p); pro implica predisposición y miso realizar una misión.
Al respecto, Gallup ha encontrado que los grandes gerentes poseen los siguientes talentos:
* Motivan a cada persona para tomar acción y comprometerse con una misión y visión organizacional fuerte.
* Son asertivos para direccionar resultados y habilidad para superar la adversidad y la resistencia.
* Estimulan y fortalecen una cultura de clara transparencia.
* Construyen relaciones que crean confianza, dialogo abierto y feedback.
* Toman decisiones que están basadas en la productividad, no en la política.
Es interesante notar a través de los cinco talentos identificados que el denominador común que distingue a los grandes gerentes del resto es poder llevar a las personas a ser más colaborativas en el desempeño de los procesos por medio del compromiso individual y colectivo; en otras palabras, evitar centrarse en medir a las personas. En esta línea, la lógica aprendida en el CAES (experiencias propias y ajenas) es la siguiente: los gerentes quieren que las personas se desempeñen mejor, entonces les monitorean para evaluarlas, el monitoreo lleva al juzgamiento, las personas se sienten juzgadas, el juzgamiento lleva a la amenaza y esta a construir una actitud defensiva. El método más común para protegerse de las amenazas de las mediciones o evaluaciones de desempeño es esconder problemas de manera que las mediciones luzcan bien o establecer metas que saben pueden lograrlas sin salir de sus zonas de confort. Cuando los problemas se esconden el desempeño empeora y lleva a más monitoreo que se traduce en sentimientos de más juzgamiento, reforzando el efecto espiral descendente de todo el desempeño organizacional.
Sin dudas, con relación a los seis hallazgos encontrados por Gallup, muy pocas personas son capaces de articularlos –los cinco– en niveles altos de ejecución y desempeño, no obstante la organización puede ayudar a fortalecerlos con inversiones en coaching y planes de desarrollo.
Si los grandes gerentes parecen escasear, es porque los talentos requeridos para convertirse en uno son raros. Ralph Waldo Emerson escribió con gran lucidez que “abandonar puede tener justificación; abandonarse, no la tiene jamás”. Los grandes gerentes no permitirán que las personas se abandonen a sí mismas en trabajos sin valor y trascendencia ni para la organización ni para ellas mismas, pero primero las organizaciones tienen que encontrar esos grandes gerentes sin olvidar que nada corregirá o arreglará las malas elecciones. Una sugerencia: identificar, antes de hacerlo afuera, en algún colaborador su alto potencial gerencial esperando ser descubierto/a.
Malos
Los malos gerentes cuestan mucho dinero al año y tener muchos puede tumbar una organización. De una buena elección depende un resultado positivo.
Común
El método más común para protegerse de las amenazas de las mediciones o evaluaciones de desempeño es esconder problemas para que mediciones luzcan bien.
Gallup
Gallup estudió el desempeño en cientos de organizaciones y medido el compromiso de 27 millones de empleados y más de 2,5 millones de unidades de trabajo.
Raíz
La raíz de la variabilidad del desempeño cae dentro de la naturaleza humana misma, ya que las personas divergen en necesidades relacionadas a la moral.
Talento
Los grandes gerentes tienen talento para motivar a cada persona para tomar acción y comprometerse con una misión y visión organizacional fuerte.
(*) Facilitador y consultor del CAES (Unidad Académica dependiente de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNA)
franciscoparisipy@hotmail.com