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“Para ver hay que creer”, dice. Y añade: “Si la gente no hubiera creído en la Macintosh, el iPod o el iPhone, estos productos jamás se habrían convertido en realidad. Crear y evangelizar van de
la mano”.
Kawasaki no deja de sonreír. En ningún momento. La seducción es, quizá, su mejor arma. El reconocido autor, blogger y actual director ejecutivo de la fi rma de capital de riesgo Garage Technology Ventures es un verdadero apóstol de la innovación. Para él, las marcas no deberían tener “compradores” sino creyentes.
Dos períodos trabajó en Apple. De 1983 a 1987 como Evangelista de Software, y de 1995 a 1998 como Evangelista en Jefe de la compañía. En el primero, su función fue persuadir a las empresas de escribir software para Mac, con el propósito de ampliar la base de fieles del producto. Casi una década después,
Steve Jobs lo convocó para resucitar a una compañía agonizante, y él se consagró a su misión de predicar entre los fi eles más comprometidos con la marca de modo de preservar el “culto Macintosh”. WOBI lo entrevistó en São Paulo, Brasil, y lo que sigue es un resumen de ese encuentro.
Espíritu y empatía
Kawasaki no se focaliza en la estrategia. Su concepto de la innovación es más amplio y abarca otras disciplinas, como el marketing. Según él, la única forma de alcanzar el éxito de largo plazo en innovación es construir una base sólida de seguidores que amen a la marca y, a su vez, contagien esa devoción a otros. Por supuesto, aclara, hay que contar con algo grandioso sobre lo que predicar.
“Es muy difícil vender basura. He pasado por esa situación”, apunta.
No fue el caso de Apple, ciertamente.
“Steve Jobs ejercía un encanto especial en los consumidores. Estaba en un lugar perfecto: no solo construía excelentes productos, sino que se rodeaba de personas que querían cambiar el mundo, adoraban sus ideas y estaban dispuestas a evangelizar”, añade.
Talento, pasión, comunicación. No hay mucho más. Kawasaki es categórico cuando habla sobre cómo crear una cultura innovadora. “En la mayoría de los casos, la cultura viene de arriba, del fundador. Y no ha habido muchos visionarios en el mundo de los negocios, apenas dos o tres; Steve, entre ellos, y Walt Disney”. Después agrega que Richard Branson, el magnate inglés dueño del conglomerado Virgin Group, es un buen ejemplo de cómo hay líderes de grandes corporaciones que jamás pierden el espíritu emprendedor, requisito básico para generar y mantener el culto de la innovación.
“Branson siempre prueba cosas nuevas, audaces, como los vuelos espaciales, y así ha logrado cambiar la mentalidad de los viajeros. Tony Hsieh, el CEO de Zappos, convenció a millones de mujeres de comprar zapatos sin probárselos. También es bastante sorprendente”.
La verdadera innovación es el resultado de la empatía entre la organización y sus clientes. Una compañía que aprende a “ver”, a vivir la vida de los consumidores, analizar sus problemas en el contexto y ambiente donde ocurren, tendrá la habilidad de desarrollar grandes productos que los clientes quieran, incluso sin saber que los quieren.
“El problema de la innovación en las grandes corporaciones es el informe trimestral que deben presentar a sus accionistas. La mayoría de las innovaciones no suceden en tan poco tiempo, razón por la cual las empresas caen en la tentación de hacer más de lo mismo, pero un poco mejor –explica Kawasaki–. No saltan curvas, y para innovar realmente hay que ir de una curva a otra o, mejor dicho,
inventar la siguiente. Innovar no es mantenerse unos pasos adelante de los competidores. Hay que idear algo que represente un nuevo estadio de la evolución del producto”.
Quien marque el paso será el líder de la compañía. Pueden implementarse decenas de estrategias de innovación con relativo éxito, pero sin el compromiso del número uno “serán puro maquillaje”, agrega Kawasaki.
“El CEO debe entender que si no innova, su empresa morirá. Porque lo más probable es que en algún garaje o cuarto universitario haya dos jóvenes inexpertos pero audaces, desarrollando el producto que terminará compitiendo con los líderes del mercado. Así nacieron Apple, Yahoo, Google, Cisco y muchas de las historias de éxito de Silicon Valley. Triunfaron, y la base instalada de otras fi rmas no fue un impedimento. No tuvieron un enorme capital ni grandes departamentos de venta; tuvieron el espíritu”.
Momento único
Asegura que el 95 por ciento de lo que aprendió sobre innovación en su carrera se lo debe a Jobs. “Steve ejerció una gran infl uencia en mí. Me enseñó que hay que rodearse de personas mejores que uno, que amen el producto. Me enseñó a apreciar el diseño, porque el diseño cuenta, y la interfaz del
usuario, a desafi ar el statu quo, a intentar siempre dejar una ‘marca en el universo’, como solía decir”.
De los 10 libros que escribió Kawasaki, nueve tratan acerca del espíritu emprendedor, la evangelización y el “encantamiento”, tema que desarrolla en Enchantment, en el que explica cómo seducir a los clientes y establecer con ellos una relación empática, de mutuo benefi cio, duradera y profunda; la raíz de todo culto de marca. Una vez más, como Apple.
“Apple no vende computadoras; seduce y convence para que uno crea en su visión del mundo –dice–.
La consecuencia de ello es, claro, la compra de sus productos. Pero eso la diferencia de las empresas cuyo único objetivo es cerrar ventas. Las compañías que existen solo para hacer dinero, difícilmente son encantadoras.
Eso no signifi ca que no sean exitosas, pero no generan ‘fi eles’ que las aman y están dispuestos a pasarse toda una noche en una fi la para adquirir su nuevo producto, aún desconocido”.
La capacidad de seducción de Apple, además, le ha permitido crecer a partir de lo que fue un factor clave en su historia de éxitos: el lanzamiento de productos. Este punto, suele repetir Kawasaki, es fundamental. “La innovación no es un evento aislado, sino un proceso”. Una empresa no debe desvelarse por lanzar productos perfectos si son verdaderamente innovadores. La primera versión de
toda innovación, pocas veces, es la ideal. “Si la compañía espera hasta que todo esté consumado, no lanzará nada, y el mercado la pasará por encima. Jobs tenía la capacidad de percibir el potencial comercial de un producto. Cuando lanzó la Macintosh, el concepto de interfaz gráfi ca ya estaba disponible a través de compañías como Xerox PARC y Altos Computer Systems, pero mientras la habilidad de estas fi rmas era la ciencia y la investigación, la de Apple era el lanzamiento y la distribución. Se aprende más teniendo el producto en el mercado y escuchando las críticas reales que trabajar en un laboratorio, suponiendo que sabe lo que la gente querría”.
Kawasaki cree que este es el momento más propicio en la historia para aprender de los consumidores, gracias a las nuevas tecnologías de medios sociales. “Somos muy afortunados. Piense en Twitter, Facebook y Google Plus. Son gratuitos, proveen contacto inmediato con los consumidores y son
ubicuos: 900 millones de personas en Facebook; 200 millones en Twitter; 60 millones en Google Plus. Es como si Dios nos hubiera dado el mecanismo para llegar a cada cliente en un instante. Realmente, la situación no puede ser mejor.” © WOBI
Fuente HSM Group
www.wobi.com
Chris Stanley es editor
de WOBI.com