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¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y, en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar. Paul Schoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education’s Critical Thinking: Real-World, Real-Time Decisions”, define estas situaciones como “escenariostabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis fi nanciera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben la atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosas. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”
Armarse de valor
Dice Schoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planifi car para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”
¿Y por qué callan los que callan? Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles School of Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra el liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento. “La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él”. También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el confl icto; o usan un lenguaje ambiguo, lo cual habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, exdirectora de Desarrollo de RR.HH. en Levi Strauss. “Pero no suele ser el caso”, concluye.
¿Cómo levantar el telón?
Los líderes son los responsables de mantener transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identifi car problemas y sugerir cambios. La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.
Fuente HSM Group www.wobi.com