Cargando...
1. Usted afi rma que la capacidad más importante de los líderes de negocios es la de infl uir en los demás. ¿Por qué?
Los líderes enfrentan dos clases de desafíos. Los visibles o tangibles, como diseñar la estrategia y los nuevos productos, y los invisibles, que son menos evidentes pero inciden en los anteriores. Por ejemplo, una empresa fabril que quiere aumentar la productividad y se decide a implementar Six Sigma encontrará que la mayor difi cultad no es adquirir y poner en marcha los procesos Six Sigma, sino lograr que la gente se acostumbre a reducir el desperdicio, mejorar la efi ciencia, etcétera. Es más arduo cambiar el comportamiento de las personas que introducir la metodología Six Sigma. Y lo mismo ocurre en las fusiones y adquisiciones. Aunque tengan sentido en teoría, si los equipos ejecutivos no se complementan y trabajan en conjunto, la operación fracasará. Por eso, argumento que incidir en el comportamiento de la gente e impulsarla a cambiar es la capacidad más importante de los líderes, aunque pocos articulan una estrategia sistemática de infl uencia.
2. También ha dicho que la efectividad de una estrategia de ese tipo se mide por el grado en que refl eja “las seis fuentes” de infl uencia. ¿Podría explicar cuáles son?
Están estrechamente relacionadas con las dos grandes razones por las cuales la gente hace lo que hace: porque quiere (motivación) y porque puede (capacidad). Y con los tres tipos de motivación y de capacidad: personal, social yç estructural. Los líderes que crean estrategias de cambio tienden a poner el foco en la motivación personal, la primera fuente de infl uencia, que consiste en
hacer deseable lo indeseable. La segunda, la capacidad personal, se basa en impulsar a la gente a superar sus límites. La tercera, la motivación social, está relacionada con el incentivo o el desaliento que generan los jefes, pares, subordinados directos u otros. La cuarta fuente de infl uencia, la capacidad social, comprende la ayuda y los recursos que ofrezcan los jefes, compañeros y subordinados, o los obstáculos que cada uno de ellos interpongan. La quinta es la motivación estructural, que abarca los premios e incentivos, y la sexta es la capacidad estructural, que se refi ere a la organización y los recursos disponibles. Esta última es la que más usan los líderes, porque tienen
una clara tendencia a reestructurar: cambian el organigrama o crean un nuevo departamento. Por otra parte, las menos usadas son las sociales. Los líderes parecen ignorar las profundas fuerzas sociales que inciden en el comportamiento de la gente.
3. Hablemos de la motivación personal. ¿Cómo se hace deseable lo indeseable?
Ayudando a la gente a establecer un nexo vivencial entre el comportamiento que se les pide y sus valores centrales. Por vivencial quiero decir que, en vez de dar una lección teórica, los líderes deben contar experiencias personales signifi cativas o historias interesantes relacionadas con el
comportamiento que se quiere incentivar. Por ejemplo, asesoré a encargados de una cadena de comida rápida que querían convencer a los empleados de que limpiaran el área de las mesas cuando tenían poco trabajo. Como es una tarea insignifi cante, uno podría pensar que debe ser difícil incentivar a la gente a llevarla a cabo con pasión y energía. Descubrimos que los gerentes que describieron de manera entretenida experiencias insatisfactorias de los clientes, obtuvieron los mejores resultados. Uno contó que la hija de una clienta jugaba con los restos de kétchup sobre la mesa mientras su madre hacía el pedido. Esta anécdota impresionó tanto a un empleado de 17 años, que desde entonces sintió la obligación moral de limpiar las mesas, incluso sin que nadie se lo indicara.
4. ¿Quiénes son los mejores exponentes en el arte de infl uir?
A la gente le gusta hablar de Jack Welch porque logró cambiar la cultura de GE, pero trabajamos con excelentes líderes, aunque menos conocidos, como Matt Van Vranken, que dirige el Spectrum Health Hospital. Van Vranken llevó a cabo grandes cambios en el comportamiento de los 13.000 empleados. El más signifi cativo fue el que produjo una reducción de las infecciones hospitalarias, un objetivo que se había perseguido sin resultados durante tres décadas. Pero al usar las seis fuerzas de infl uencia, bastaron dos semanas para crear un cambio que ha sido duradero, con sustanciales caídas en las tasas de infección. Es interesante señalar que, cuando la gente impulsa el cambio de manera apropiada, no demanda un tiempo extraordinario. En los últimos 25 años, los libros de Management dieron a entender que se tarda entre cinco y 10 años en conseguir un cambio real, en especial en la cultura de la empresa. Nuestra experiencia muestra que eso ocurre cuando los líderes no saben lo que hacen. Si no saben lo que hacen, piden prórrogas y más presupuesto. Pero si saben lo que hacen, el proceso de cambio cuesta menos dinero y produce resultados en poco tiempo.
5. ¿Se pueden usar estas seis fuentes para persuadir al consumidor?
Por supuesto. Trabajamos con una gran empresa de servicios fi nancieros que creó nuevos productos para los individuos con ingresos medios. Descubrió que no había una gran competencia en ese segmento, y que existía una gran oportunidad de negocios entre los baby-boomers próximos a jubilarse. En vez de enfocarse en los individuos acaudalados, un “océano rojo” muy competitivo, ofreció servicios fi nancieros a los baby-boomers, pero pronto percibió que no tenían el hábito de ahorrar. La empresa había creado un conjunto de servicios y productos excelentes que nadie compraba. De modo que decidimos acompañar los productos con una estrategia de infl uencia que produjera un cambio en el comportamiento puesto que, al combinar los elementos de motivación y capacidad personal, social y estructural, se multiplican por 10 las posibilidades de que la gente cambie. Con la estrategia adecuada ayudamos a descubrir un mercado con un potencial increíble, que los competidores ni siquiera habían imaginado porque no sabían cómo ejercer la infl uencia.