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¿Qué lo llevó a pensar en estos temas y en qué se basa su metodología?
Empecé mi carrera en Bain & Co. como consultor. Cuando una empresa nos contrataba para analizar los costos o la estructura de marketing, la evaluación siempre terminaba en los problemas de liderazgo que les impedían implementar nuestras ideas. Recuerdo haberle dicho cierta vez a un cliente: “Estamos haciendo todo este análisis de marketing y gastando todo este dinero cuando el problema real es que el marketing y la planifi cación estratégica no funcionan bien juntos, se sabotean entre sí. Debemos resolver ese problema”. Y el cliente me respondió: “Bueno, no nos pagan para hacer ese trabajo”. Entonces, pensé que algún día lo haría, porque es importante.
Soy un gran observador de las personas y de la dinámica de las relaciones; en eso se basa mi conocimiento. Cuando, unos años atrás, hablé con Jim Collins (autor de Built To Last) y le dije que no hacía análisis cuantitativos o estudios de laboratorio en mis investigaciones, me respondió que eso era válido, que todo dependía de que mis clientes creyeran en que funcionaría.
Así que voy a las reuniones, observo lo que sucede y, cuando veo que las cosas no tienen sentido, no temo hacer preguntas estúpidas u observaciones obvias. Y cada tanto la gente me dice: “¡No nos habíamos dado cuenta!”.
¿Cómo evalúa si una empresa es saludable y cuáles son los problemas más comunes que encuentra?
No hay compañías sanas, de la misma manera en que no existe una empresa que no necesite mejorar. Las organizaciones que nos contratan lo entienden. Irónicamente, las más conscientes de sus necesidades son las más saludables.
Un problema que suelo ver con frecuencia es que se pierde mucho tiempo hablando de temas sin importancia, y también veo que se evade el confl icto; no hay debate positivo sobre temas importantes. Se desperdicia demasiado tiempo discutiendo desapasionadamente sobre asuntos insignifi cantes. Creo que en cada reunión de trabajo debería haber algo de lo que valga la pena preocuparse. Tendríamos que sufrir un poco de angustia saludable.
Entonces, usted alienta el con icto. ¿Por qué cree que hay gente que lo evita en las reuniones? ¿Y qué opina de la competencia entre equipos como motor del desempeño?
El confl icto es bueno, defi nitivamente. No el confl icto porque sí, sino el que nace del debate de los temas críticos del momento. Si nada es crítico, entonces cancele la reunión. Dicho esto, no conozco una sola compañía que no tenga algo de lo que valga la pena preocuparse.
Las personas suelen evadir el confl icto porque tienen la creencia, completamente injustifi cada pero muy común, de que discutir durante las reuniones es inapropiado. Me gustaría decir algo más profundo, pero lo que realmente pasa es que creen que no son buenos jugadores si discuten. Se necesita gente que no le tema al debate. Si evitamos estos tópicos, no estamos siendo responsables respecto del uso de los recursos de la compañía.
Por otro lado, la competencia interna no es buena. Destruye los grupos. El foco competitivo debe estar afuera; esa es la defi nición de un equipo. Soy entrenador de fútbol juvenil, y lo que los jóvenes quieren es ganar partidos contra otros equipos. La idea de que la gerencia de marketing y la de ventas deseen superarse una a la otra no es saludable. A veces, el trabajo del gerente de marketing es sacrifi car su departamento para que las ventas mejoren, sabiendo que, al fi nal del día, su equipo valorará la calificación colectiva, no la individual. Una persona individualista y competitiva, con un gran ego, no suele ser un buen jugador en equipo.
Creo que el argumento de que la competencia interna es buena es manipulador. Uno desea reunir a la gente alrededor de un bien más grande, lograr que se ayuden entre sí para alcanzar un fi n. Eso es muy poderoso. Las compañías lo entienden, aunque hay una gran diferencia entre comprenderlo y ser capaz de llevarlo a la acción.
¿Cómo se puede achicar la brecha entre el reconocimiento y la acción? ¿Cómo poner el interés de los demás por sobre el interés propio?
Lo primero que debemos hacer es incrementar el nivel de confi anza. Para ello, hay que poner a las personas en un lugar de mayor vulnerabilidad. Es decir: ¿pueden admitir que no conocen las respuestas a ciertas cosas? ¿Son capaces de reconocer un error? ¿Piden ayuda o están dispuestas a pedir disculpas? ¿Son honestas sobre sus defectos, fortalezas y errores? Esto es lo que les permitirá involucrarse en un confl icto. Uno no puede decirle al equipo: “Tengamos más confl icto”. Si no hay confi anza entre ellos, no se meterán en confl ictos, y probablemente tampoco deban.
Lo que hacemos nosotros es incrementar la confi anza a través de actividades muy específi cas y aplicadas, pensadas para que las personas se abran a sus pares. Por lo general, los niveles de confi anza se incrementan drásticamente en cuestión de horas.
Yo no creo que el trabajo en equipo sea algo natural. Creo que la gente busca su propio interés, pero también creo que las personas quieren trabajar juntas. La cuestión es conducirlas a través de una serie de pasos de alguna manera dolorosos y no naturales para llegar hasta allí. Es como el matrimonio. Uno no se casa diciendo: “Me abriré por completo a esta persona y seré absolutamente vulnerable”. Lleva su tiempo, y si no se está dispuesto a trabajar en ello, no funcionará.
¿Puede dar ejemplos de compañías que hayan creado equipos funcionales?
Southwest Airlines. Es una de las empresas fi nancieramente más exitosas de la industria estadounidense en los últimos 30 o 40 años. Y su sector es muy difícil. Todos sus competidores han tratado de imitar su estrategia o sus tácticas. Pero la mayor ventaja competitiva de Southwest es que ha creado sólidos equipos de trabajo funcionales.
Chick-Fil-A, una cadena de comida rápida que hace sandwiches de pollo, es otra fi rma que ha entendido la importancia de los equipos funcionales. Es muy exitosa y rentable. Las personas entran a trabajar allí y se quedan toda la vida; les gusta ser parte del equipo.
Las historias de estas empresas son extraordinarias, especialmente cuando se las compara con las de sus rivales. ¿Cuánta gente piensa que trabajar en una aerolínea o hacer sandwiches de pollo son trabajos geniales? Estas fi rmas desafían la industria y la sabiduría convencional, y lo hacen porque han construido culturas saludables. No hay mejor ventaja competitiva que esa.
Honestamente, creo que una cultura sustentable de trabajo en equipo, que favorezca la confi anza y el confl icto positivo, es el mejor diferencial de una organización. Al fi n y al cabo, lo que hace grande a un equipo es que haya alcanzado los objetivos. No signifi ca que estas empresas sean las más ricas, sino que, de manera consistente, son las que tienen más éxito.
Fuente HSM Group www.wobi.com
Fotos: HSM Group