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Por eso, hay que empezar por uno mismo: conocimiento, conciencia, decisión, acción, hábito -estamos en el terreno del valor y la virtud-, propósito y constancia y diligencia para
mantener el propósito -a lo largo del tiempo- comprobando los resultados en mi conducta y en la percepción que los demás tienen de ella.
Puede ocurrir que yo me perciba muy bien a la hora de analizar mis valores o antivalores. Pero lo que cuenta en términos de cultura empresarial, no es tanto cómo me veo yo sino cómo me ven los demás. No se trata de que la forma cómo me ven los demás signifique que está definiendo mi personalidad (que yo sea así).
Así como es posible tener unos indicadores de gestión, que cuantifican y porcentualizan el aporte del trabajo de una persona, hay también unos indicadores de actitud o de valores o antivalores, por los cuales se miden y evalúan la forma como los demás perciben mi actuación, y eso tiene una fuerza predictiva y una confiabilidad grande. Por ejemplo, si 20 personas que me conocen y trabajan conmigo todos los días coinciden en la apreciación de que yo soy ordenado, esto es indicador de que de alguna forma estoy siendo difusor de un valor. Y si lo que perciben es un antivalor, soy un riesgo para los demás.
Es útil, para esos efectos, emplear alguna herramienta de diagnóstico que facilite la evaluación cuantitativa de la percepción. Así se concretan mejor los factores de riesgo en el caso de los antivalores o los factores de fortalecimiento en el caso de los valores. Hecha las ponderaciones estadísticas y las tabulaciones, según la prueba de que se trate, lo importante es ofrecer la oportunidad de cambio a quienes presentan factores de riesgo o convertir en multiplicador a quien sobresale en la práctica de un determinado valor a nivel corporativo. En este tipo de evaluación, los datos se deben mantener dentro de la máxima privacidad, de modo que el depositario sea la persona misma y los responsables de la organización en la medida necesaria, y acordada por mecanismos participativos, para poder ayudar efectivamente al cambio personal, porque ese es el objetivo: que el cambio de conducta personal lleve a la transformación de la cultura corporativa.
En ambos casos, el proceso de acompañamiento es un medio que permite el seguimiento y el apoyo a nivel individual y de grupo. En el caso de gente con factores de riesgo (indicadores muy altos en antivalores), el planteamiento básico es que la persona no vea tanto un problema como una oportunidad de cambio, de mejoramiento.
Todos los seres humanos tienen un potencial casi ilimitado de desarrollo personal.
Para comprender los valores y desencadenar su dinamismo operativo hay que partir del ser de la persona, de su unidad compleja, modelo ejemplar de cualquier sistema (una totalidad compleja que se explica por la interacción de sus partes). Pérez López habla de sistemascerrados, cuya situación es de equilibrio, como los que estudia la mecánica; abiertos, aquellos capaces de aprender con más de una situación de equilibrio y con un aprendizaje ascendente, como ocurre con la evolución; y libres, susceptibles de aprendizaje positivo y negativo.
El hombre es un sistema libre y configura sistemas libres: cada uno de nosotros lo es y lo son las organizaciones o sociedades que el hombre crea. En ellos se absorben los sistemas cerrados y los abiertos, pero la causa de los desastres mayores o de la prosperidad, es el sistema que construye valores. Ellos no se dan, estrictamente hablando de los valores humanos, sin el hombre. A diferencia de otros sistemas que se dan dentro del ser humano, como el sistema inmunológico, en el que todo está programado y opera sin necesidades de órdenes, el sistema humano se autodirige libremente.
La capacidad del hombre de configurar valores diferentes, de adaptarlos a su vida, y la permanente alternativa de elegir entre valor y antivalor, o entre virtud y vicio, es posible por tratarse de un sistema libre, que puede mejorar siempre, y que puede empeorar, pero no indefinidamente porque dejaría de tener sentido; sería lo contrario de un sistema. Por eso, para cambiar una cultura negativa hace falta la transformación, el cambio asimilado y provocado.
La concepción de la empresa como un sistema, permite ver las interrelaciones desde la visión de conjunto, y con base en ella y en las interrelaciones funcionales de los diferentes niveles y de grupos de tareas o de proyectos, crear las visiones compartidas. Esto da paso a la organización virtual, desburocratizada, simplificada, donde no es necesaria la visibilidad de las jerarquías y cuya eficacia no está representada por el número de procesos, trámites y papeles que maneja (recordemos que burocracia es el poder del papel y de las oficinas) sino por las tareas que resuelve con base a una distribución de equipos de trabajo que manejan mucha información y la analizan a fondo.
En las organizaciones de aprendizaje concebidas como sistemas inteligentes se trabaja no con base en el pensamiento lineal (causa-efecto) sino con base en la comprensión global que surge de las interrelaciones, del intercambio de información, del manejo de patrones de cambio que aportan capacidad de respuesta para reaccionar ante los cambios, incluso más que para preverlos, para anticiparse a ellos.
La organización como sistema de valores se configura como empresa virtual, en cuanto la concebimos como un conjunto de redes de trabajo y de cooperación, apoyadas en la información común, que permite, a su vez, enlazar con otras redes y equipos de trabajo de otras empresas, creando una potencialidad mayor que beneficia a todos, con menores cargas operativas, que es lo propio de una comunidad virtual.
Más artículos sobre este tema:
Conocer e interiorizar valores
Práctica personal e interpersonal de los valores
Compartir y alinear los valores
mantener el propósito -a lo largo del tiempo- comprobando los resultados en mi conducta y en la percepción que los demás tienen de ella.
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Así como es posible tener unos indicadores de gestión, que cuantifican y porcentualizan el aporte del trabajo de una persona, hay también unos indicadores de actitud o de valores o antivalores, por los cuales se miden y evalúan la forma como los demás perciben mi actuación, y eso tiene una fuerza predictiva y una confiabilidad grande. Por ejemplo, si 20 personas que me conocen y trabajan conmigo todos los días coinciden en la apreciación de que yo soy ordenado, esto es indicador de que de alguna forma estoy siendo difusor de un valor. Y si lo que perciben es un antivalor, soy un riesgo para los demás.
Es útil, para esos efectos, emplear alguna herramienta de diagnóstico que facilite la evaluación cuantitativa de la percepción. Así se concretan mejor los factores de riesgo en el caso de los antivalores o los factores de fortalecimiento en el caso de los valores. Hecha las ponderaciones estadísticas y las tabulaciones, según la prueba de que se trate, lo importante es ofrecer la oportunidad de cambio a quienes presentan factores de riesgo o convertir en multiplicador a quien sobresale en la práctica de un determinado valor a nivel corporativo. En este tipo de evaluación, los datos se deben mantener dentro de la máxima privacidad, de modo que el depositario sea la persona misma y los responsables de la organización en la medida necesaria, y acordada por mecanismos participativos, para poder ayudar efectivamente al cambio personal, porque ese es el objetivo: que el cambio de conducta personal lleve a la transformación de la cultura corporativa.
En ambos casos, el proceso de acompañamiento es un medio que permite el seguimiento y el apoyo a nivel individual y de grupo. En el caso de gente con factores de riesgo (indicadores muy altos en antivalores), el planteamiento básico es que la persona no vea tanto un problema como una oportunidad de cambio, de mejoramiento.
Todos los seres humanos tienen un potencial casi ilimitado de desarrollo personal.
Para comprender los valores y desencadenar su dinamismo operativo hay que partir del ser de la persona, de su unidad compleja, modelo ejemplar de cualquier sistema (una totalidad compleja que se explica por la interacción de sus partes). Pérez López habla de sistemas
La capacidad del hombre de configurar valores diferentes, de adaptarlos a su vida, y la permanente alternativa de elegir entre valor y antivalor, o entre virtud y vicio, es posible por tratarse de un sistema libre, que puede mejorar siempre, y que puede empeorar, pero no indefinidamente porque dejaría de tener sentido; sería lo contrario de un sistema. Por eso, para cambiar una cultura negativa hace falta la transformación, el cambio asimilado y provocado.
La concepción de la empresa como un sistema, permite ver las interrelaciones desde la visión de conjunto, y con base en ella y en las interrelaciones funcionales de los diferentes niveles y de grupos de tareas o de proyectos, crear las visiones compartidas. Esto da paso a la organización virtual, desburocratizada, simplificada, donde no es necesaria la visibilidad de las jerarquías y cuya eficacia no está representada por el número de procesos, trámites y papeles que maneja (recordemos que burocracia es el poder del papel y de las oficinas) sino por las tareas que resuelve con base a una distribución de equipos de trabajo que manejan mucha información y la analizan a fondo.
En las organizaciones de aprendizaje concebidas como sistemas inteligentes se trabaja no con base en el pensamiento lineal (causa-efecto) sino con base en la comprensión global que surge de las interrelaciones, del intercambio de información, del manejo de patrones de cambio que aportan capacidad de respuesta para reaccionar ante los cambios, incluso más que para preverlos, para anticiparse a ellos.
La organización como sistema de valores se configura como empresa virtual, en cuanto la concebimos como un conjunto de redes de trabajo y de cooperación, apoyadas en la información común, que permite, a su vez, enlazar con otras redes y equipos de trabajo de otras empresas, creando una potencialidad mayor que beneficia a todos, con menores cargas operativas, que es lo propio de una comunidad virtual.
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